来源：艾肯家电网
持续不歇的营销大战、纷繁华丽的产品升级，层出不穷的跨界合作，不断演进的智能化进程以及针对互联网 的强势转型，过去两年是空调行业四处冲撞但阵痛依旧，在全新的消费时代，空调行业传统的经验和模式无计可施。
从产品到价格、从战略到模式，无一不在空调企业转型范围之内，即便是主导空调行业十多年的大分销大压货模式也正在边缘化，主流企业纷纷试水全新的产销模式，用最短的时间寻求到适应市场需求的出路。
市场现状倒逼，变革条件充分
在空调市场供不应求的时代，淡旺季区隔明显，传统渠道的压货模式通过一级级压货，让渠道处于满仓状态，在过去近十年，受到国家宏观补贴政策、农村市场需求释放等利好因素影响，不论是工厂还是各级渠道，均从该模式中获益。然而自2013年起，国家政策逐步退出，市场需求遭遇透支，加之2014-2015连续两年遭遇凉夏，空调行业从高速井喷转为需求不足，但是整个行业的模式未改，企业的增长目标未降，库存问题在2015年集中爆发，随之而来的便是为期近一年半的价格大战，收效甚微的同时工厂依然在生产，加之消费需求不断变化，互联网渗透下对高效的要求，让渠道压货模式的低效率、高库存、慢流通、高费用等弊端逐渐暴露。
从去年下半年开始，空调主导企业已经开始有节制地控制生产、降低库存。据产业在线最新数据，2016年4月空调产量1233万台，下滑11.33%；库存804万台，同比增长8.90%，从重点空调企业5月排产量看，空调内销生产同比下滑30%。另据中怡康统计，4月份厂商及渠道合计的空调库存量达到4000万台左右，尽管比3月份低200万台，但仍然维持在高位。业内人士分析，进入旺季之后空调库存会有所减少，在控制产量、增加促销的背景下，乐观预计在今年第四季度或明年一季度，库存能够回到正常水平，不过即便如此，空调行业也难现高增长局势，行业急需一种全新的模式来破局。
更为重要的是，消费主力群体的更替，让消费模式趋向理性，产品销售淡旺季区分不甚明显，个性化和差异化需求增加，产品从开发到营销都需要由工厂主导转向消费需求主导，过去大规模制造的方式已经无法满足新一代消费需求。
同时，主流企业的物流水平和制造能力已经达到全新高度，以美的为例，其对于安得物流的提前布局，目前全国管的仓库面积达450万平方，已经可以实现24小时运货至长江流域，48小时运货至东北地区。同时工厂生产能力也达到全新阶段，内销单月可以实现250万台产能，足够支撑以消费需求为主导的产销模式运转。
值得一提的是，互联网时代在解构家电行业既有规则的同时，也为家电企业提供了直面消费者的渠道，缩短产销流程的同时还能提供大数据支持，目前主流企业都建立了大数据中心，这将是家电企业掌握市场需求量和消费者偏好的重要途径，为企业产销模式转型提供数据基础。
此外，国家供给侧改革的提出为家电企业完成顶层规划，目前掣肘中国制造业的普遍问题是供需错配，这一方面是产能过剩，另一方面是供给体系失衡，中低端产品过剩，高端产品供给不足，产销模式依然停留在依靠低价优势阶段，产品同质化严重，与当下消费需求发展不同步，以供给结构、机制为主导的改革成为家电业迫切需求。从“三驾马车”到“供给侧改革”，空调行业与中国经济都在经历转型阶段，供给侧改革将促使家电行业清库存速度加快，从而形成灵活供给机制、个性化定制思维，实现企业轻装上阵，全产业结构快速升级创新。
多元化模式创新，T 3受关注
每个模式的诞生都是一个时代的产物，同时又会因为弊端渐露而被淘汰，空调行业从大户制因窜货问题演进到分区域代理，如今的大压货模式失效，再次要求企业通过精准定位、用户需求、柔性生产等方式对新模式进行尝试，而这显然是对一个企业综合实力的考验。
其实海尔从2007年就开始了“人单合一”的即需即供模式，提出零库存、按需生产。
格兰仕也在2012年启动产业电商战略，提出在新的互联网经济、信息化浪潮下，企业的思维、生产、管理、营销和商业模式都要改变，将大生产打通的盈利模式转向关注消费者的体验，要以消费者的购买行为去改变工厂内部的整个生产、物流、营销，并且发布互联网品牌UU。
TCL空调在今年年初提出产品高流速，以终端为牵引，降低经销商压力，促进产销生态链良性运转。
而近两年由小天鹅推出并在美的集团内部开始大面积推广的“T 3”模式在行业受到关注，以格兰仕为代表的企业也已经开始着手T 3布局。
T 3模式是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期（T），通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期时间由7天压缩至3天甚至更短。
T 3模式和传统的大压货模式存在着本质上的区别，从研发到制造到产销价值链的改革。T 3模式是从需求侧出发，由市场需求向企业发送订单，企业根据订单安排生产，而传统的压货模式则是由供给侧出发，工厂生产出产品后压给渠道，然后再由渠道进行消化。从美的的财务数据可以看出，实施T 3模式之后，美的、小天鹅的存货周转天数、营收账款周转天数和运营周期都明显缩短，公司整体运营效率提升。
以T 3为代表的产销模式并不是前无古人，在汽车领域，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT（Just In Time）生产模式，JIT的基本思想是旨在需要的时候，按需要的量、生产所需的产品，不断消除所有不增加产品价值的工作，呈现一种减少浪费的经营哲学。其以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
家电企业对于产销模式的创新形式分化但殊途同归，均以降低库存、提升效率、压缩成本作为出发点，目前企业尚停留在寻求适合自身品牌转型模式的阶段，而要从这种集体性行为中梳理出整个行业通用的大规则仍需时日。
模式牵引升级，过渡期仍需磨合
熊彼特的创新理论中就提到，所谓创新，是指建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，而企业家的职能就是引进新组合，实现创新。空调行业全新的产销模式的创新就是如此，而全新的模式是否成功，对于作为盈利组织的制造企业来说，就是要考察其生产力，以及能否以此拉动从研发到产销再到消费者整个链条的升级。
以T 3模式为例，目前小天鹅通过该模式已经实现工厂零库存，全国所有仓库加代理商库存不超过20万，同时将产品从工厂达到用户手上的物流次数，从之前平均6次缩减为2-3次，降低了物流成本同时减少了损坏率。格兰仕也宣布通过T 3实现工厂总部空调库存为零。
零库存就代表着企业供货周期压缩，生产制造的时间缩短，除去整合全产业链优势、优化制造流程之外，还需要进一步精简产品线数量，推行精品战略，并且提升产能和物流水平。
T 3模式带来的另外一个改变，是让消费者参与到产品生产的全流程之中，这就要求企业对市场反应的速度进一步加快，从而带动营销方式的改变。在大压货时代，经销商是的企业争相抢夺的商业资本，具备打款、压货、分销的多重功能，同时面临着资金周转率低下，投资大回报小的风险，而在模式变革下，经销商的功能转型为终端运营服务商，减少资金投入同时周转率提升，整个渠道链以终端为核心，每个人都能成为一线分销员。
诚然，空调相比于冰洗产品，依然还存有酷热天气带来阶段性爆发的可能，要彻底实现零库存，需要依靠大数据对生产量和需求量进行预测，这也是对准确度预算的考验，因而在转型阶段，在留存合理库存的同时进行新模式实践是磨合期较为适用的措施。而且，每一种新模式得以推广都需要经过市场长时间的检验，而全新产销模式的生成并不代表空调行业这一阶段的尘埃落定，而是一个全新的开端。（林夏）