徐实：科研人员创业应该避开哪些坑？

【文/ 观察者网专栏作者 徐实】

科研人员创业在美国早已是家常便饭。光是在旧金山湾区，这样的创业公司就数以千计。随着近年来国内创业环境的改善，科研人员创业在中国也变得日益普遍。特别是近年来许多理工科高校不再禁止员工在企业兼职，一下子给很多高校科研人员松开了紧箍咒。清华大学、复旦大学等理工科水平很高的高校，早已衍生出了许多科技创业公司。以发展的眼光来看，中国产业升级的压力会捧红新的投资方向，在未来几年内有望促成科研人员的创业高潮。

就整体而言，科研人员创业是好事，因为这是促进科研成果转化最为直接的推动力。我国的科研成果转化是个长期以来的难题，否则国家不会年年强调“提高科研成果转化率”。大量经费换来的许多科研成果被束之高阁，并未转化为应有的生产力。举例来说，我国20年前就开发出了抗腐蚀的热管工质溶液，这本来是个基于广泛工业应用的大市场；但是因为推广力度太低，直到这个专利过期，高性能热管工质溶液的年销量都远低于市场容量。如果做出原创技术的科研人员通过自主创业来推动科研成果转化，就会拥有明显的优势：他们最了解科研成果的底细，对科研成果也最有感情，这些客观和主观的条件都有利于后续技术开发。

然而，科研人员创业也常遇到一些坑。由于工作原因，笔者深入接触过许多科技创业项目，发现中国和美国科技创业公司有许多高度相似的问题。

科研人员大致分为两类，一类曾在企业里积累较多研发工作的经验，至少大致知道产品是怎么做出来的，可以称之为“实战派”。另一类任职于高校或研究机构，有了一些想法之后就出来创业，可以称之为“学院派”。因为高校或研究机构相对远离商业环境，“学院派”面临的挑战更多一些。

大坑之一：团队结构不合理

这几乎是科研人员创业最常见的坑。有些科研人员认为凭借技术可以包打天下，并不认为管理科技企业是一门专门的技能。在这种错误认识的指导下，几个科研人员瓜分了创业公司的所有管理职能，也就为公司的发展埋下了祸根。不客气地说，全靠“学院派”支撑的公司，运营两三年之后多数稀里糊涂地死掉了，侥幸活下来的业务也难有起色。究其原因，“学院派”是在用自己的“短板”做事，焉能不败？

运营科技创业公司会不可避免地涉及大量商业事务，例如投资人关系、市场营销、供应链管理、合规法务等等。完成这些事务所需的经验往往是科研人员自身不具备的，而且是在学术环境中无法获得的。整天围着实验室和讲坛转悠的理工科教授怎么可能无师自通民商法学和知识产权策略？如果他们非要“霸王硬上弓”、亲自处理这些商业事务，结果一般不会太好：经验不足往往导致低级错误或浪费大量时间。而且繁杂的商业事务会分散科研人员的大量精力，进而影响他们本应做好的研发工作——弄不好就是鸡飞蛋打。

在此列举几个笔者熟悉的业内案例，大家能够很容易看出问题所在：

A公司的CEO是某资深免疫学家、纯种学术男。他平时70%以上时间在实验室，可是公司所有重大决策均需他亲自拍板。这造成公司团队好谋无断、议而不决。而且此人极不喜欢外出，安排他和潜在投资人个见面都很困难。在这位“大老爷”的领导下，公司的成长状况可想而知。

B公司的CEO是位恃才傲物的青年学者，缺乏起码的人际交往技巧。有生物企业主动上门探讨合作，按说买卖不成也该有仁义在；结果此君把对方喷了一通，不欢而散。此君后来去找他认为“高大上”的公司谈合作，不出意外地屡屡受挫。

C公司的核心人物是著名大学的教授，此君用自己实验室培养的博士、博士后甚至技术员充任CEO、CTO、COO。“拉壮丁”的原因无非是“信得过”和“管得住”。可是让这么一帮没有业界经历的“童子军”来管理公司真的好吗？因为知识储备不足，他们连药物的临床实验设计都说不清楚，和他们打交道的潜在投资人会怎么想？

从投资方的角度来看，创业公司的团队架构对于项目成败有着至关重要的影响，完全由“学院派”运作的创业公司无异于“裸奔”。科研人员要想让创业公司活下来，首先应该打造一个结构合理的团队，这可以通过两种途径来解决。

一种途径是从内部培养人才。参与创业的科研人员里，推举出一个或几个人来，专门往商务人才的方向去培养。具体手段包括：接受系统的相关教育（例如读个MBA学位），经常参与企业间的交流，在朋友圈拜师学艺，在商务活动中刷经验值等等。笔者熟悉的生物制药领域确实不乏学者转型而来的优秀企业家，他们的成功其实建立在两个必要条件的基础上：

一是悟性足够好、底子不错，原本就懂人情练达。参加商务活动需要很高情商，随机应变和情绪控制的能力都很重要。有些人一和陌生人交流就打怵，那还是别勉为其难了；

二是确实对商务活动感兴趣，正所谓“知之者不如乐之者，乐之者不如好之者”。

然而，一些客观因素妨碍了这种途径的推广：参与创业的科研人员里不见得总能找到满足上述条件的人选。即使找到了相对合适的人选，培养过硬的商务才能客观上需要时间，可是创业公司真未必等得起。所以，科技创业公司更多采取另一种途径来解决问题，那就是从外部引入商务人才的“斯坦福模式”。

斯坦福大学是美国高校中科研成果转化的典范，斯坦福师生在硅谷缔造了大量科技创业公司的成功案例。“斯坦福模式”的特点是，在科技创业公司里形成研发团队和商务团队的合理分工。由专业商务人才组成的的商务团队专门负责科技创业公司的运营保障、投资人关系、市场营销等活动，专注于实现科研成果的变现。商务团队的主要成员拥有在业界积累的丰富实际操作经验，所以足以应付公司运营中的多数问题。由科研人员组成的研发团队按照商务团队提出的需求专注于完善产品设计，通过不断制造新的知识产权来构筑应对竞争对手的技术壁垒，但他们不会随意插手公司的商务运作。

“斯坦福模式”已经在美国展现出强大的生命力，但在中国尚未得到普遍推广，一方面是因为能够支撑科技企业发展的商务人才属于稀缺资源；另一方面则是因为“学院派”科研人员过于清高，在业界缺少人脉，以致很难找到商务人才来共谋大业。在技术变现和产品商业化的过程中，清高不能解决任何问题，反而会带来麻烦。有心创业的科研人员平时就应留意结交业内的优秀商务人才。这就好比，你要是平时不交女朋友，最后怎么会有老婆呢？

大坑之二：缺乏时间观念

一般来说，“实战派”科研人员不容易掉到这个坑里。因为他们是在企业环境下成长起来的，没吃过猪肉也见过猪跑。而在“学院派”的科研人员中，时间观念差的问题非常突出。其实这源于“学院派”的习惯性思维——很多人在高校和科研机构自由散漫惯了。

就多数情况而言，高校和科研机构里的实验室就像个体户的作坊，工作安排和时间分配的随意性较大。由于博士后、在校博士生和技术员的工资水平不高，许多导师热衷于让他们尝试五花八门的项目——手上的技术不熟没关系，可以在工作中慢慢锻炼嘛。这放在学术圈里倒也罢了，毕竟绝大多数科研课题的时间不会卡得太紧。但是松散的时间管理，对于科技创业公司来说却可能是致命的。

因为高等教育已经在发达国家和中国进入普及阶段，这世上的聪明人多得是。你能想得到的点子，别人也可能想得到。所以如今点子不算值钱，率先做出真东西的才是英雄好汉。甚至率先做出真东西，都不能保证胜券在握：在科技飞速发展的时代，技术壁垒是个相对概念，而不是绝对概念。就算你的团队搞出了不错的产品，如果你的竞争对手雇佣了同样聪明的人、加以更大的投入，有可能很快做出性能差不多的产品来。

在科技领域，后发者颠覆先发者的例子屡见不鲜。例如，454生命科学是率先开发出第二代DNA测序技术的企业，在2005年推出了GS20测序仪。作为后起之秀的Illumina很快推出一系列测序仪，其测序通量和速度远远超过454生命科学的产品。2012年以后，Illumina成为二代测序领域最大、最耀眼的公司；而454生命科学于2007年被罗氏收购，最后在2013年关门大吉【1】。

毫不夸张地说，科技创业公司在研发中损失的任何时间，都等于给竞争对手创造良机。钱没了可以再弄，但是时间丢掉就再也回不来了。所以，科技创业公司必须高度看重时间管理，从企业开始运作的那天起就应该树立这样的文化：

1. 确定下来的事情就一定要执行，没有说说而已；

2. 为所有要做的事情规定一个预定完成的时间；

3. 没有按照预定时间完成任务的人，必须给团队一个说法。

对科技创业公司来说，倒推法是一种有效的时间管理方法：先确定推出产品的预期时间，然后倒推三个月前应该做什么，六个月前应该做什么，一年前应该做什么。由此制定出明确的时间表，作为公司上下的指导，坚决消灭游击习气和懒散作风。为了加快研发进度，可以适当外包一部分工作。其实，让一个生手在没有指导的情况下开展工作，既不省钱也不省时间。明智的科技创业公司应该明白通过外包服务“花钱买时间”的重要性。

大坑之三：较少考虑外部需求

有不少科研人员都是直肠子：只要有了一个研发思路，巴不得按照这个思路径直走下去，一口气把产品制造出来。不光是“学院派”科研人员，就连有一定业界经验的“实战派”科研人员也难以摆脱这种“工程师情节”。然而，现实中的产品开发一般都不是这个“一站到底”的路数，往往要根据外部需求多次对设计作出修改。常见的外部需求包括市场趋势、用户偏好和监管环境。

市场趋势反映的是业界的迫切需求。以科技创业公司的小体量，“逆历史潮流而动”肯定不是什么好主意。笔者就见过这样的事情：某美国小型生物公司下大力气开发基于胶体金显色的现场诊断设备（POCT），而且希望研制成功之后推广到中国市场。这家公司一看就没怎么认真做过市场调研。其实中国的现场诊断设备进步很快，胶体金显色在国内已经开始走下坡路了，基于化学发光的技术才是发展趋势。这家美国公司的想法属于一厢情愿，它的设备刚开发出来就已经落伍了。

用户偏好往往对产品营销产生重要影响。例如，电子产品的用户界面设计需要符合认知心理学的原理，力求直观地展示产品的功能，使得用户通过短时间的学习就可以熟练使用产品，而且出现误操作的概率极低。科研人员和用户的视角有很大区别，科研人员认为“很美”的设计在用户看来未必“好用”，用户很可能因为产品使用不够方便而降低购买意愿。所以，明智的企业在产品开发阶段就引入大量测试，包括企业内部模拟用户体验的alpha-test，以及由真实用户参与的beta-test。这些测试能够为产品设计提供非常宝贵的思路。

监管环境也是不容忽视的因素。例如，医疗器械和生物制药都受到药监部门的严格管理，所以产品设计必须考虑具体的法规要求。在科研人员看来“很酷”的产品设计，在药监审批程序上可能会带来极大的麻烦——因为药事管理极为重视产品在使用环境下的安全性，其法规体系具有一定的保守性；“很酷”的设计如果引起了药监部门对产品安全性的质疑，就会给产品通过上市审批制造极大困难。所以，科研人员必须足够尊重商务团队的建议，在产品开发过程中要经常和商务团队坐下来一起商量事情。

煮酒论英雄

成功创业需要天时地利人和。天时指的是时代大环境，比如Uber和Airbnb等“分享经济”的公司崛起，得益于2008年金融危机以后美国的长期经济低迷——虽然开网约车和出租住宅挣不了几个小钱，但是很多人还真就差这么几个小钱。地利指的是地域性的政策因素，政策可能带来利好，也可能带来利空。例如，国家卫计委于2015年7月发文取消了第三类医疗技术临床应用准入审批，而免疫细胞治疗技术恰在其列【2】【3】。于是国内迅速上马了大量免疫细胞治疗的创业项目，让投资人都快看花眼了。不料风向变得很快，2016年爆出了“莆田系”圈钱坑人的“魏泽西事件”，于是国家卫计委于2016年5月紧急叫停了细胞免疫治疗的临床应用【4】。这导致国内许多免疫细胞治疗领域的创业公司立刻无法开展工作，至2016年底，死掉的少说也有上百家。

严格来说，天时和地利都是不受创业团队掌控的外部因素，而人和是创业团队的主观因素，是完全可以自行掌控的。科技创业公司的发展受到天时地利的影响，尚有情可原；可是如果因为主观上的低级错误而掉进大坑，那未免太不应该了。今天我们在这里探讨了几个科研人员创业常见的大坑，就是希望有志之士不要在小河沟里翻船、争取早日壮志得筹。

参考文献：

【1】维基百科：https://en.m.wikipedia.org/wiki/454_Life_Sciences

【2】国家卫计委：http://www.nhfpc.gov.cn/yzygj/s3585/201507/c529dd6bb8084e09883ae417256b3c49.shtml

【3】国家卫计委：http://www.nhfpc.gov.cn/zwgkzt/mdml/201306/4d1b9d11323342dcacedd31e893efac0.shtml

【4】金报网：http://www.jinbaonet.com/speciald.php?pid=1211