——大企业“双创”经验调研纪实（一）
图为荣事达生产车间
工信部大企业“双创”经验调研组
编者按：为落实国务院关于“注意总结大企业‘双创’经验”的批示，工信部组织了大企业“双创”经验调研组，对荣事达运用合伙人制度，整合社会资源，打造“智能家居全价值链双创”平台，实现价值和利益共享的做法进行了调研。荣事达的“双创”的做法有许多值得大企业学习和借鉴，调研组特将荣事达经验分享出来，希望能对更多的大企业推动“双创”带来启示。
中国制造业该如何“双创”？“双创”如何能给中国的制造业注入活力？如何加速中国制造业的转型升级？荣事达是中国的新能源、家电和建材领域的代表企业，他们打造的“智能家居价值链双创中心”和其他大企业做“双创”有什么不一样？他们的“项目合伙人 事业部制”的“双创”模式对中国制造业转型有什么样的启示意义？
从公司战略层面
推进“双创”
在荣事达董事长潘保春看来，“双创”需要顶层设计，必须在公司的战略层面上推进，才有可能给大企业的转型升级注入活力，带来“活力”最大化。
眼下，中国制造业面临艰难的转型。一方面中国的制造业面临产能过剩，但另一方面国人从邻国背回一个又一个的马桶盖，从欧洲扛回各种各样的大小锅。清华大学的李稻葵教授说，中国的制造业不是产能过剩，中国市场不是没有需求，而是制造业无法提供先进的、消费者所需的产品。中国需要先进的、高端的制造业，需要真正的“供给侧”改革来重构制造业的竞争力。
荣事达是中国众多正在探索转型升级制造业企业中的一员，潘保春希望荣事达在物联网到来的这一波浪潮中转型成为令全球瞩目、令中国骄傲的公司，因为在他看来，制造业将是继军事、货币之后第三种国家竞争武器，中国这个制造大国必须转型为制造业强国。中国重构制造业竞争力，企业有责任同样有机会，重构竞争力荣事达选择了“智能家居”作为战略方向。
数据显示，到2020年，智能家居市场规模将超万亿元，而中国又将是“智能家居”最大的市场。有观点说，21世纪全球经济看中国的城市化，我们之所以要提及中国的“城镇化”和“房地产”，是因为智能家居不可能脱离“房子”而空谈智能，房地产拥有物联网应用场景资源和智能硬件高效整合优势，当众多的不同阵营的厂商从各个路径切入“智能家居”市场时，有一个维度是被忽略的，那就是建材。
目前可以看到许多厂商在掘金“智能家居”，包括以海尔、美的、格力为代表的“家电派”，也包括了以微软、小米、360等为代表的“软件派”以及以阿里巴巴和京东为代表的“平台派”，但唯独缺乏“建材派”。而事实上，现在的市场正在呈现出“家电建材化，建材智能化”的“全屋智能化”的特点，在这样的背景下，拥有家电、新能源和建材优势的荣事达迈向智能家居领域就比其他阵营更为顺理成章。
但必须承认，荣事达在通向“智能家居”路径上，同样有短板，从新能源、家电和建材迈向“全屋解决方案”，荣事达需要注入“智能”、需要构建“智能家居全产业链”。当众多大企业都在热情而又有些“漫无边际”地拥抱“双创”时，荣事达对其推动的“双创”给出了精准定位：补齐和丰富智能家居价值链，为公司战略转型升级所用。基于这样的顶层设计，荣事达推出了“智能家居全价值链的双创中心”。将其战略和价值链的关键技术与产品进行分解，明确产品规划为智能家居系列产品和控制系统，在此基础上甄别和筛选创新创业项目。
与其他大企业的“双创”平台不同，荣事达的双创中心面向全社会，所有有需求的团队、个人都可以成为双创中心的一员，荣事达希望打造没有围墙的创新价值链。
这与任正非“集中火力、集中资源在战略高地上、战略方向上猛攻”的理论非常相似，华为的成功离不开他们的专注和“强炮火”投入。荣事达希望在通向“智能家居”、“全屋智能解决方案”上，从各个维度集中火力，而“双创”是必须用好的重要维度。
双创必须为产业所用
产业化是焦点
潘保春转述的一句话令人印象非常深刻：“创新如果不能为产业所用，不能进行产业化，同样是耍‘流氓’。”
基于服务企业战略意图、基于加快企业转型的目的，对于创客、创意、创业人，荣事达“双创”选择的发力点是“加速期”而非“孵化期”的项目，“双创”中心的项目全部是成熟及半成熟型项目，当然如果经过评估非常有前途的“孵化期”项目，荣事达同样不会放过。
目前，大部分“孵化期”的项目之所以难以成功，主要是缺乏市场化和产业化能力，所以在推进创业团队产业化上，荣事达有自己独有的“取长补短”、”资源互补”的双创加速方法论。对初创企业或创业人来说，荣事达的品牌、资金、渠道等资源优势能迅速补足创业公司短板；创业者的新理念、新技术、新渠道等，也弥补了荣事达的相对短板。
“一个创意和产品雏形至少还需要匹配九大要素才有可能真正地实现产业化、规模化发展。”荣事达常务副总裁马睿表示，资金要素、品牌要素、文化要素、信息化要素、硬件要素、技术要素、人力资源要素、市场要素是大企业所具有的优势资源，也是初创公司所缺乏的要素，要想让这些初创公司获得加速发展，需要按照他们所处的不同阶段、不同需求，有针对性地导入相应的资源，加速初创项目、初创公司产业化。
曾经是创客、现在的荣事达合伙人张会军透露，他带领的“空气能”项目，2013年启动，2014年运营，当年的销售收入是3500万元，今年预计是8000万元到1亿元。“如果自己做，一年达到销售额300万元几乎不可能，因为没有品牌的支撑，市场是否认可都不一定。”张会军说。同样荣事达也是赢家，在此之前，荣事达的热水器项目本来就已经奄奄一息，张会军等三人的加入，使得其热水器项目死而复生。
2014年以来，荣事达孵化了14个项目，实现了100%的成活率，2015年，这些项目完成了3亿元的销售收入，2016年计划立项20个项目，有了这些成果，荣事达希望进一步加速，让“双创”释放出更大的价值，计划在2017年到2019年孵化260个项目。
“项目合伙人 事业部”
释放最大动能
中国制造业的转型升级，从产品经济向“产品 服务”经济转型、向共享经济转型，事实上最大的挑战不仅仅是产品和产业形态的变革，更大的挑战在于体制机制。产品经济的组织机构的特点是流程化，而共享经济的组织架构是场景化、扁平化，围绕需求快速生成、快速调整，激发、调动全员的创新能力。
荣事达希望变革体制机制的探索从“双创”开始，创新性地推出了“项目合伙人 事业部”。据介绍，创客进入双创中心初期，荣事达免费提供资源，承担风险，还发给生活费。过了初创期，经过评估，创客与荣事达签订合作条款，确定股比分成，成为合伙人，项目可以进入事业部发展。
合伙人制的核心是留住创客团队，将其拥有的资源量化为股份，创客变股东，实现从创造产品到创造企业和企业家的阶段飞跃，而事业部制的核心是通过扁平化的组织架构，为项目注入荣事达的技术、管理、大型资本、5万个网点和O2O全网营销系统等资源，迅速补足项目短板，使其进入快速成长期。这样的模式使企业和创业团队成为利益共同体，共享发展成果。一些创客成为合伙人后，按股比分成，一两年就成为百万富翁、千万富翁，而荣事达也在这个过程中获得了高速增长，新增就业吸纳了传统产品生产线下造成的企业冗员。
潘保春希望通过体制机制创新，能够带来引擎效应，带来的荣事达公司在物联网时代的“基因变革”，加速公司的转型。