英文原文：Lessons from starting a company during the last downturn
编者按：亚历克斯·巴德 (Alex Bard) 现任 Campaign Monitor 首席执行官。
我在 2009 年年中时创办了自己的上一家公司，当时市场刚刚开始从金融危机的余波中复苏。在过去几年中，很多增速很快的初创公司的估值突破天际，许多人都忘了经济下行是什么感觉。
现在情况变了。我们再次面临着全球规模的经济不确定性：标准普尔 500 指数在 2016 年的表现是 2008 年以来最差的，LinkedIn 和 Tableau 等公司的股价重挫表明科技公司也不能幸免。上一次经济衰退的经验告诉我，市场情况不佳也有好处，比如竞争减少，更容易获得人才。我的联合创始人和我在当时都看到了一个机会，在向中小企业推出一款客户服务工具之前，我们探索了很多想法。我们将 Assistly 打造成了一家成功的公司，并在 2011 年被 Salesforce 收购。
随着科技融资开始干涸以及市场情绪摇摆不定，创业者们需要调整方法。我在上次经济衰退后创办公司中学到的经验也适用于当下：不要在不考虑后果的情况下不顾一切地追求增长……
做你知道会奏效的事情（要一击而中，而不是隔靴搔痒）
我们选中 Assistly 的想法进行发展是因为它解决了一个真正的问题：不管怎样，企业都需要在客户支持上进行投资。你可能听说过，让客户满意的成本要低于获得新客户，我们发现这是真的。在任何经济周期（尤其是艰难的经济周期）中，你不会想做看起来很美的事情；你想要做一些根本的事情。如果你创造了一些人们需要的东西，不管市场情况是低迷还是高涨，你都会取得很好的发展。
在 2009 年时，我们需要比在 2013 年或 2014 年时更谨慎地下注。最终，Assistly 被证明是一次明智的决策。我们的其他很多想法风险更大：未经证实的市场匹配度，创始团队需要学习以及需要外部投资者非常多资金。在那种情况下，我们负担不起。
我们的创始团队在客户服务上很有经验。我们都在这个行业做过，也知道如何将产品变现。我们立马就能开始做，而不用花多少时间来学习，也不会犯下代价高昂的错误。这一切都让我们有更多空间和信心在经济环境不好时创业。
我们在做了市场调研后就开发了原型产品，并找到了当时我们的理想客户服装品牌 Bonobos；他们很精通技术，对自己的客户支持组织很自豪，在社交媒体上也很活跃。结果，他们的需求和我们想象的差别很大。我们和他们一道紧密合作，重新开发了产品的核心功能，然后开始向其他早期客户开放。在获得了 Twitter 和 Yelp 等 10 个大客户之后，我们就开始融资了。
在能力范围内增长，朝可持续盈利方向发展
在三个多月的时间里，我们见了超过 30 个风险投资家，在获得第一个“是”之前大约被拒绝了 30 次。拒绝的理由多种多样，很多还互相矛盾。大部分投资者似乎被 2008 年发生的事情吓蒙了；他们没有准备好投资。
True Ventures 最终同意投资我们，部分原因是其中一位合伙人是我在美国在线的同事。即便有这层关系，我们 A 轮融资 170 万美元也很困难。这个金额在 2014 年也就是种子轮融资的规模，但当时对我们来说是一笔庞大的资金。
True Ventures 创始合伙人菲尔·布莱克 (Phil Black) 问我们，我们打算怎么烧掉这 170 万美元，于是我们制定了一个限制开支的计划。我们非常谨慎地招聘，非常小心地计算每位用户的营收和成本。在获得融资三个月后，我们发布了测试版，并很快开始收费。我们很快就看到了公司营收增长。
当市场上风险资本很充足时（比如 2013 年和 2014 年），创始人在融资时更有优势。结果就是快速增长，高速烧钱，融更多资以及膨胀的估值。在现在这样反复无常的市场中，初创公司在继续增长前需要收支平衡，或者至少要有一个实现收支平衡的实际计划。
在经济环境不好时，正现金流是融资时最好的优势。这时你对投资者的吸引力更大，也无需外部投资就能生存。你可以通过营收而非风险投资来驱动增长，这意味着你对公司未来有更大的掌控权。
从经济衰退中得到的教训以及企业常识
产品满足市场需要以及盈利增长是我在投资公司或加入公司时最大的考虑因素。这也是我加入 Campaign Monitor 的主要原因。Campaign Monitor 是一家电子邮件营销服务提供商，其创始人在没有外部投资的情况下成功地运营了公司十多年。过去八年强调了经济的周期性本质，也强调了企业需要建立在基本面上，而不是为了增长而增长。