图为苏宁创始人张近东
文/腾讯科技孙宏超
体育产业投资的争议、与京东的竞争和口水战，让创办 27 年的老牌零售企业苏宁最近成为舆论焦点。
近日，苏宁创始人张近东在一次私密的内部交流会上，对外界关注的一些热点事件作出回应，涉及零售业变革、物流行业竞争、国外体育产业投资等话题。以下为张近东口述，腾讯科技现场记录后删减整理：
1、苏宁起家靠消费者，也靠天
90 年代初苏宁依靠空调起家。
现在的中央空调在当时根本想象不到，有一台台式空调就不错了。老天（天热）、消费者都帮助我们发展，让我们从空调起步。
和其他商品相比，空调是半成品。这意味着空调的销售渠道不但要提供商品，还要提供服务，赶上一些紧急事或者家里有老人小孩，需要空调的话对时效要求很高。
那时候苏宁的员工经常几天几夜不睡觉，买空调的队伍排成了长龙，各种交通工具就要排几千米。
那时候都在提商业开放，但还有很多事情没有开放。可商业刚开放的时候，我们就要直接面临世界五百强比如说沃尔玛的强烈竞争。
那时候经常有人问我们，狼来了，你们怎么生存啊？那时候，我们作为零售企业，代表了民族的企业。商业开放以后，我们一边竞争、一边成长，我们年轻，初生牛犊不畏虎，代表着中国和全球的零售企业进行斗争，不能怕他们。
所以 wto 开放的时候我们就没有受到太大的冲击，反而走向世界。开放我们不一定就没机会，我们在学习别人长处的时候，到大风大浪里去搏击，才发现我们并不是自己想象的那么弱。
苏宁是当时国内民营企业上市代表，当时上市之前的过会，我一夜都睡不着觉，我一直在想他们可能会问我的问题，我还记得当时没有二环，我就在这里（现二环），我一走走一两个小时，因为很紧张啊，当时要是过不了会，今天就没有机会坐在这里和你们聊天，比高考还要紧张，高考是一个人的事情，如果我没有搞好，就是整个企业的事情。
有人说我当时上小了，不应该上中小板，应该上主板，但我们是第一批民营企业，以前都是国有企业，没有民营企业，在不同的阶段，企业发展面临不同的问题。
2、“沃尔玛是美国的苏宁”
随着互联网的发展带来的第三次零售业革命是真正的零售革命，正如此前发电机的革新带来了电相关的革命一样。
这次我在中美企业家峰会上见到董明伦（沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官），他说他是美国的苏宁。
我 2013 年在美国斯坦福交流的时候讲过，沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们不大不小，但我们又是面临一个最具有开放创新的市场，我们就是敢于去进行挑战。
苏宁就是经常面对这样的挑战，以前电商企业经常说我们的实体店面要店租啊，根本没有办法生存，要全部关掉啊，未来只有电商等等。
市场发展很多就是前无古人后无来者，互联网带动了技术的革命，所以线上线下的融合就是我们要走的趋势。无论是任何技术发展，苏宁的核心和本质不会变，之前是连锁零售，现在是互联网零售。而零售的本质是什么，（是）物流，供应链能力，是数据，金融服务，计算能力等。
第三次苏宁的转型变革，实际是在互联网驱动下进行的，我们在 2011 年提出“科技苏宁、智慧服务”的新十年战略。
大数据的运用，是整个社会的变革，不止消费零售的变化，所有围绕消费者，包括金融甚至包括媒体都是一个变革，互联网发展让消费者的场景认知和感知都发生了变化。
我们是传统企业中率先去拥抱互联网，真正建立起富有时代背景的 O2O 的模式的企业，我们不仅希望自己获取什么，更希望带动整个社会带动所有的企业积极的发展，拥抱互联网。
2014 年我说当互联网进入到我们的核心地带，成为我们的标配的时候，一切都会发生变化。现在互联网已经进入了我们的核心地带，成为我们的标配，所以我们回到我们的本质，我们在干什么，各行各样都是一样。
美国现在是 3 亿人口，我们现在是 14 亿人口，这个潜力是巨大的，前段时间亚马逊要收购一个线下的超市，而我们已经走在了他们的前面。
曾经苏宁在积极谋求转型的过程中，资本市场对苏宁的估值从 1500 亿掉到 300 亿，我们承受了巨大的压力在认定的道路上大步向前。现在回过头来看，大家才发现 8 年前苏宁的转型战略是对的，战略模式也是对的。转型不是一夜之间就可以完成，如果小体量的公司早就垮掉了，苏宁有资源、有资本、有实力，实践证明，有的时候也是剩者为王。
原先电子商务发展迅猛的时候，社会上流传着线下实体将消失等言论。但是苏宁一直在坚持线上线下融合，发展线上的同时也没有放弃线下传统优势。到现在苏宁的双线融合的模式优势逐渐被大家所认可，全行业醒悟过来都开始往线下走的时候，苏宁线上线下融合已经布局完成，到了互联网零售能力全面凸显的时候。
去年我说我们成型定型，今年我们确实一直在快速增长。这实际上是供应商对我们的信任，我相信随着时间的推移，苏宁所建立起来的 O2O 能力一定会慢慢凸显。
线上往线下走，需要很多投入，不是一个炒作，或者说是一个点就可以带动的。我们苏宁没问题，因为苏宁一直在投入，线下的门店，不是你有钱就能租到或者买到的，还有就是线下的人员，这些都是一年年打拼出来的，线下很辛苦，线上的人往下走不容易，但是未来一定是线下线上结合的。
跟阿里合作是一个战略合作，我们从战略高度彼此认同，企业未来应该还是你中有我我中有你，不可能一个企业所有的东西都是最先进的。苏宁是线下的物流、服务，阿里有海量的线上流量，和对用户的接口，对苏宁打通用户粘性，有很大帮助，在一个具体的双方都有互补。
3、苏宁不追求垄断，竞争不是你死我活
对于苏宁来说，物流是一个长期的战略，是从创业初期就聚焦的业务。最开始我们几乎两三年就换一个仓库，就是为了不断满足客户的需求，很多人都觉得张近东是不是发疯了。
苏宁 27 年来在物流一直在坚持投入，累积投入 200 多亿。大家看我们的数据，我们现在已经有 13 个仓库，苏宁的各种自动化拣选，不但在中国，甚至在亚洲在全球都是先进的。我们的物流分布、仓库、配送中心，还有全国近 4000 家门店，大概覆盖了全国 96% 的区域。通过财务报表可以看到，我们的物流几乎都是自建的，这个能力是所有的电商物流企业都不可比拟的。
今年我们又收购了天天快递，进一步提升物流最后一公里的能力建设。
苏宁物流投入了这么多资金和硬件，和对手相比，我们的成本比他们低很多，可以说无论软件，还是硬件，都是领先对手。苏宁是一个成熟的，理性的企业，我们既要考虑到我们员工和企业，也要考虑到社会，我们要考虑到各个方面，苏宁是要做百年企业的。
通过国家邮政局公布的数据来看，苏宁物流的数据一直是行业领先的，申诉率网上都有，6 月的数据我们是 0.08，京东是 1.81，顺丰第二 1.54，苏宁是行业最低，天天快递也处于行业中上游的位置，尤其是近半年来，通过数据可以看到，天天快递的服务质量大幅度提高。如果天天快递没有价值，苏宁也不会收购，苏宁收购还是为了加强社会化，我们把自己建立起来的后台对社会开放。
在年初的供应商大会上我曾讲到，一个企业的价值不是你拥有多少，而是你能够释放多少，我们有数万家的商户和供应商，我们逐步在开放，很多品牌商和平台商户都希望与我们在物流等方面建立合作。
今天的电商不仅是线上线下的平台之争，大家开始比物流，比服务，比供应链。可以拿报表去看一看，无论是周转率还有账期，我们都是优于对手的。
企业之间本身就存在竞争与合作等各种关系，但是我觉得作为一个企业，发展大了，还是要顾及一些社会形象和社会价值。竞争不是你死我活，实际上竞争是竞合，中国消费市场去年是 18 万亿，而且消费占中国的经济比重越来越重，这个市场实在太大了。体量越大，越要包容，越要开放。
做大是一种能力，我们一定要学习，但是做大不是唯我独尊，不是逆我者亡顺我者昌。
苏宁的发展不是追求寡头垄断，我们希望带动整个社会的展，市场上不可能只有一家企业，一花独放不是春，百花齐放才是春。在竞争中，竞争对手正是推动自身企业不断发展的标杆。
4、体育产业是巨大的市场，国米实力能进欧冠
收购国际米兰的时候我说了三点：体育产业未来是巨大的市场，我们进入这个产业是具有战略高度的，是要为消费者服务的；投入国际米兰，苏宁盈利状况很好，国际米兰的商业效益比过去有所提升，这家百年豪门俱乐部也给苏宁带来了巨大的提升；最后就是显著的广告效应，如果我们去欧洲砸钱做广告，带不来这种影响，带不来品牌的传播，以前很多时候我们只能接触到一些传统品牌中国区的负责人，现在却能接触到很多知名品牌的创始人，这就是收购球队带来的品牌效应。
过去国际米兰是不重视商业运作的俱乐部，老板（莫拉蒂）运营俱乐部靠的是热爱，光投入，商业价值没有开发。苏宁进入以后，会按照自己的理念去改造运作这家豪门俱乐部，按照现在的实力和人员配备，国际米兰是很有机会进入欧冠的，这就直接可以增加八千万欧元的收入。
5、苏宁是一个技术企业，未来让 90 后当家
苏宁现在已经是 85 后 90 后当家，现在都是 70 后的总裁，以后就是 80 后的总裁，一直都在创新的路上。而且苏宁实际现在越来越开放，也很包容，苏宁现在其实有很多有创新能力的小团队。
我去美国开会，第一站去的就是硅谷研究院，我明确跟他们讲，今年我们在人力资源方面一定要给更多预算，今年可能要增加 4000 多人，到一万人。另外就是增加 IT 领域的资源，苏宁完全是一家技术性的企业。因为技术的驱动不仅仅是创新和研发，还应该建立在顶层的思考上。
走到现在，苏宁不是我个人的，而是团队的，我作为掌舵人，主要是企业发展的方向和模式，还有干部的培养，奖励和绩效建立起来，变得有序，其他让他们做去。