在资金链告急的情况下，乐视线下经销网络乐帕（LePar）一直处于收缩状态。
今年5月，梁军接替贾跃亭出任乐视网CEO后，将乐视电视的线下销售权从LePar重新收回到乐视致新，实现乐视电视产供销一体化运营。梁军重新梳理了乐视的销售渠道，并制定了精简架构、渠道网格化的变革思路。乐视之前在国内的13个销售大区，精简为南东中北四个大区。
在6月28日的投资者交流会上，梁军曾透露，“我们未来三个月主要集中在网格的划定，跟渠道重新签合同”，以稳定渠道。近期，全国已有45家线下乐视生态体验店开业。
不过，乐视经销商信心的恢复还需要时间。
一位广西的LePar合作伙伴告诉第一财经记者，做了将近两年的乐视经销商，去年年底就没有再做，因为供货不正常，打钱一两个月才供货，很难做下去。去年9~10月，就出现这样的现象，原以为几个月就可以改善，但过了一个季度，情况没好转，因此就停止了与乐视的合作。
除了供应链紧张，乐视的负面新闻也在影响经销商的信心。一位广东茂名地区的LePar合伙人告诉第一财经记者，去年他经销乐视电视，但今年已经没有做，以防范风险。这位经销商认为，乐视电视仍有竞争力，但他并不认可乐视手机、金融等产品。
LePar过去两年一直积极发展线下的经销商合作伙伴，乐视控股的奖励期权是吸引经销商加盟的条件之一。如今，随着融创中国董事局主席孙宏斌入局乐视，乐视被分为上市公司乐视网、乐视非上市体系、乐视汽车三部分，乐视非上市体系逐步瘦身，乐视控股趋于空壳化，LePar之前所说的乐视控股的奖励期权也成为空中楼阁。
上述广东茂名地区的LePar合伙人告诉记者，乐视后来还积极发展金融业务，包括向经销商提供贷款的服务，不过该经销商认为乐视金融产品竞争力不足，故并未接受。如今，他已转向经销其他品牌的影音产品。
一位在乐视负责区域市场营销的员工李四（化名）告诉第一财经记者，去年9月，乐视开始供货紧张的时候，小零售商想走的都走了，因为他们没货或者拿不到好卖的货，而且乐视是先打款再发货，有时一拖就拖半个月，甚至拖一两个月才交货。“现在剩下来的大批发商都是有实力的，而且已经从乐视赚到过钱”。
现在，乐视的电视销售重新归到乐视致新旗下。LePar对经销商的返利承诺怎么兑现是一个问题。
梁军当前的重点工作之一是重新梳理乐视的销售渠道，到各大区域做市场调研，并与核心客户建立了微信群，直接互动。
此外，梁军还制订了精简架构、渠道网格化的变革思路。渠道网络化后，同一区域的线上订单，线下专卖店负责送货的，业绩也归经销商，而且除了销售硬件的收入，乐视会员费、广告分成等收益也可以分享到，以增强对经销商的吸引力。
“梁军还是做实事的人，很务实”。李四认为，自己最关心的一是员工个人的利益，二是客户的返利政策能否落实。
乐视体系的资金链紧张风波自去年10月爆发以来，乐视非上市体系的资金紧张程度比风波爆发前更严重，乐视控股的员工一度停缴社保。
IHS中国区研究总监张兵分析认为，在乐视资金链危机去年10月爆发前，乐视就占用了很多代工厂的资金，包括富士康、TCL、冠捷、仁宝等，这是行业惯例，但是乐视到了账期还支付困难，所以许多大代工厂已终止合作，乐视转向与小代工厂合作。
李四认为，乐视要重回成长轨道，首先要解决供应链的问题，例如，55英寸乐视超级电视，货源比较紧缺，65、70英寸的乐视超级电视，只要有货，一出来马上就卖空了。所谓库存，主要是40、43英寸的小尺寸产品，一个经销商有100~200台电视库存，也很正常。
其次是之前对客户的返利承诺要兑现，这直接影响经销商对乐视未来发展的信心；第三是稳定员工，工资资金要按时发放，并增强归属感。
乐视是过去几年成长最快的中国互联网电视品牌，2013年正式发布首款超级电视，2016年的全年销量已达到500多万台。不过，在乐视风波发生后，乐视的经销商体系也受到不小的冲击，现在想发力做大的微鲸、夏普等竞争对手，纷纷拉拢乐视的经销商。
李四表示，自己之所以留下来，是对乐视仍抱有一丝信心，因为乐视的电视还是好东西，只是乐视公司的经营需要更加稳扎稳打。