编者按：公司处在急速上升期时，会面临很多挑战，亦会犯下一些错误。像 Pinterest 这种顶级公司，会从错误中吸取教训，并迅速做出调整。
本文作者 Sarah Tavel 是土生土长的纽约人，曾任 Pinterest 的产品经理。文中，Sarah 分享了这几年来的经验教训，从最初作为公司首款产品经理人之一，到最后领导公司的探索研发团队。从最初的 5 名员工成长到 650 名员工，Sarah 见证了 Pinterest 的发展道路。她总结了 Pinterest 在公司扩张时的经验，因为内容较多，分为上、下篇，本文是上篇。
1. 衡量的指标至关重要
人们常说，衡量什么，什么就会增长。这话不假，但却忽视了做出衡量指标这个决定的战略性意义。如果一直以来你衡量错了指标，那么只能是在错误的决议上浪费时间。
比如在 Pinterest 早期，我们新成立的增长团队确定的目标是增加每月活跃用户的数量。每月活跃用户量是许多增长团队和社交网络常用的衡量指标，所以自然而然就定了这个目标。
我们的增长团队设定了产品的线路图，并开始执行，他们将新用户一股脑注入签约用户“漏斗”上方。问题在于，月活跃用户量确实增长了，“桶”却漏了。当增长团队将新用户注入“漏斗”上方时，产品团队关注于增加已有用户的体验，没人负责维系这些新用户。
意识到这一点后，增长团队便将他们关注点从月活跃用户量转移到增加每周新活跃钉图者的数量，即当周用 Pinterest 将新图钉在图板上或者重新钉图的用户的数量，这也是 Pinterest 的核心业务。
关注点的转换使得增长团队的追求与用户（以及公司）的诉求不谋而合，每周的活跃用户数量也在不断增长。现在，不仅仅是使新用户能签到，更要确保他们体验愉快，从而长期活跃在 Pinterest 上。
多说一句，这就是为什么虚空的衡量指标对公司来说是危险的。这些衡量指标不仅会误导大众，还能引起恶性循环。你选择某个衡量指标是因为它能使公司或者团队看上去体面，而后由于你开始沿用该标准，你会希望它能持续增长，便开始为这个标准去优化。这会将你带上歧途。
所以没错，你衡量什么，什么就会增长。但一定确保你衡量的指标是对的。
2. 公司结构同样重要
绝大多数的执行问题归根结底有两大根源——公司结构不合理以及用人不当。
关于用人不当已有许多论述，但是关于公司结构却鲜少涉及。事实上，年轻的公司多会注意使自己的公司结构保持单层、非等级形式，或让它自然有机形成。但那种方式会导致执行力平平。
举两个例子：
Pinterest 早期的时候实行的是矩形结构。这也就意味着，没有一个团队能够拥有所有资源来发布新产品。像我所在的研发团队，属于公司的战略基柱，绝大部分都是后端工程师。当我们想推出一款新功能时，我得求着机动团队将我的项目优先派给下一个有空的前端设计师，然后还得安排时间表，确保前端工程师有时间的时候，我们的后端和设计也已经待命。（最窘迫的时候，我甚至做了个甘特图！）
这种方式导致我们无法快速出彩。后来我们转向了全栈团队，日以继夜，工作运转更加迅速，相互间更好协调，我们也推出了更好的产品，每个人的幸福感都提高了。
另一个例子是，曾经增长团队要向营销团队作汇报，结果就是徒增无数的协调工作。增长团队的人需要不断与产品团队的人开会，以协调他们部门战略和本部门的产品线路图。于是我们的日程上满满当当的全是会，优先有待解决的事项更难与战略协调。后来我们做出调整，让增长团队向产品部门汇报，这样一来，战略得到简化，各部门更好协调——最重要的，省去了各式各样的会。
最后，如果你已经有一项战略决议，要想取得进展，最好创建团队来促进该决议。
公司变革通常痛苦不堪，又扰人心绪，但对于公司发展壮大是非常有必要的。当公司结构无法体现公司战略，或者过于矩形化，就会导致公司执行力大打折扣。
3. 要倾听用户的声音，但也要知道什么时候该忽视这些声音
那些诉求不满的用户，当你推出了新功能他们不喜欢，之后会在你的 Facebook 群组里贴出他们需要的功能。这些用户对公司来说，既是财富，又是诅咒。没有他们也就没有你现在的公司。但为了获取下一个亿的用户群，你得学着去忽略他们。
只要记得，这些最闹腾的用户，既不能代表你全部的用户群，也不会代表你将来的用户群。他们属于强用户，最了解你产品目前的情况。这也产生了两种成见：
第一，他们已经习惯了产品当前的形式，不希望有所改变。
第二，他们不可避免的想要属于强用户的功能，该功能只为一小部分用户所使用，而增添了另外所有人的负担。
接下来我将阐述这两种成见如何将公司引入歧途。
不想改变
历时以来，那些强大的公司都知道，要想生存下去，都需“打乱”自身。还记得 Facebook 2006 年首次推出动态信息流功能时发生了什么吗？该功能一经推出就遭到用户强烈反对，纷纷威胁抵制 Facebook，并创建了 Facebook 群组，抗议该功能。但时随着时间流逝，这已然成为了该产品的核心业务。
如果 Facebook 就让那一小撮强用户来为大多数用户做出决定，Facebook 的规模远比今天小的多。推出动态信息流的 Facebook 还能表现的更好么？那当然，但最终 Facebook 忽视了那些少数强用户群，坚守住自己的立场。
动态信息流的例子比较极端，但不极端的事情每天也都在发生。想要简化核心产品流？你的用户可不在乎更新后的产品流能省去两步，他们习惯的就是这两步！想要取消利用率比较低的功能以简化产品？但那可是我最喜欢的功能啊！
做出改变需要勇气——你不想激怒那些忠实用户，但也要时刻记着你下一个亿的用户，毕竟他们还无法向你表达他们的诉求。关键在于，听取数据的声音，并向用户传达，当数据指向和用户意愿相左时，时刻准备忽视这些少数强用户的声音。另外，在第四点中我也会谈到，有时候，少数强用户只是冰山一角。
创建强用户功能
如果用户想要什么功能，你就给推出什么功能，结果只能是用户忠诚度高，受众面小。
首先，用户需求要在产品本土化最大值的范围内进行操作。还记得汽车大王亨利 · 福特问消费者想要什么，得到的答案是“一匹更快的马”。当然这这个故事也也有可能是杜撰出来的。这个故事里的消费者就是你所面临的用户。
他们想要新功能，而这些新功能使产品应用更复杂，对于正试图弄清楚产品是怎么回事的新用户来说，更难操作。有时这种复杂性物有所值，但更多时候是不太值得的。无论何时，当我们推出了现有用户群中呼声最高的功能后，只有不到5% 的用户使用该功能，也就是说它确实改变了不到5% 的用户体验。记住：增添新功能总比取消已有功能容易。所以增添新功能一定要三思。
另一个问题是，他们要求的新功能不过是给现有问题贴个创可贴，不能根治。一个例子，我在 Pinterest 的时候，呼声最高的功能就是要能重排图钉。你可以想象使用的情形：用户只能拉到画板的最底部才能找到他们最喜欢的。要是你能把图钉放到最顶端多好！但那不是最优的解决方式。
强用户想要有强用户的功能。重排图钉就属于那种只有极小部分忠实用户会使用的功能。如果继续深入挖掘，这种需求源于更深层次的问题——找不到你想要的图钉。
你的工作不是对用户有求必应，而是提出正确的问题，以帮助你找到可操作的解决方案——一个大多数用户都会使用的方案。按照这种思路，我们没有帮助用户重排图钉，而是推出了一款新功能——个性化搜索。现在用户能穿过他们所有的图钉，找到他们想要的。比起重排图钉，更多用户在使用这个功能。
最后，我们可不能忘了这种类型的功能耗费的资源。当你所在的环境资源比较紧张时，对于所有的初创公司都是如此，推出的功能究竟是要增加现有用户的活跃程度，还是扩大用户群，你需要再三权衡。后者不仅意味着公司增长，还意味着产品简化，扩充使用案例，把更多的新用户留下来等等。
总之，一旦你到达了某个点，拥有一款比较棘手的产品，你需要停止为已有用户的奔波，而应该考虑下一个亿的用户。为了赢得下一批用户群，你得甘冒风险，承受当前用户的指责。
4. 把用户的信任看做银行，你得多存少取。
在一个周五的问答会上，本和埃文将用户银行比作是银行，对于这个银行，我们得让取款比存款多得多。事实上，我也听过这样一个说法，五次积极的体验才能弥补一次消极的体验，兑换率有够昂贵。
我坚守着这种思维，并坚信正是这种思维使得 Pinterest 在极短的时间内迅速成长为美国最受欢迎的品牌之一，因此当我看到 Prophet 将 Pinterest 连同 Nike 和 Apple 一同并入美国十大品牌之后，我并不觉得这有多不可思议。
我们尽力将大多数存款以愉悦的产品体验形式存放在银行中，但那不是我们唯一的存款形式。我们还会将错误备份，有处理服务部问题的公关团队，向我们的用户传递产品更新的信息，以此增加我们的存款。
在你银行有充足盈余的情况下，当你搞砸了或者尝试新功能时，用户即使有疑虑，也因为这充足的盈余对你网开一面。举个例子说，Pinterest 早期的时候因为图片变化过快，导致网页崩溃。这时，工程师在努力恢复网页的同时，我们的公关团队在 Facebook 和 twitter 上发文解释 Pinterest 崩溃了，我们正在努力修复中。用户自然会感谢团队的努力。如果那时我们的信任银行里没有盈余的话， 这一事件就会强化用户的负面印象，进一步损耗我们的信任余额。信任顺差越大，你才越有资本去拿产品冒险。当你想大胆改革创新时，信任余额会让一切大不相同。
5. 公司不会总处在上升期，这没什么问题。专注于长期发展，坚守住已有成就。
每个公司都会有这种时候——增长线趋势较平，士气下降。就连 Facebook 都会有这种表现平平的时候：
Pinterest 也早早经历了这种时期。2012 年夏季之前，Facebook 一直是我们的销售渠道，随后 Facebook 收购了 Instagram，并掐断了 Pinterest 的销售渠道。这一顿左右连击，我们只得重整出路。
增长缓慢对一个公司来说是挺可怕的，员工会纷纷开始自我怀疑，自我反省。我们能找到商机么？要不要像 Instagram 一样？
在公司自我怀疑的时候，需要领导才能坚守住首要原则。大学毕业后我的第一工作是在一个咨询公司，该公司是个初创公司，当这种时刻临到我们时，公司的策略大受重创。随后，我们不断更新网页，以展示另外一个不同的策略，希望能救我们于水火之中。而这是个恶性循环，最终所有人都离开了，包括我在内。
最终在 Pinterest，我们对自己的认知明确，理解深刻，以我们的价值做赌注，增长团队坚持不懈，最终开创了一条新的额销售渠道。公司开始了新一轮增长。
只需记住，总会有一些天，几个月，甚至几个季度，状况不佳。就连强大的 Facebook 都曾经历过这种时刻。但只要你能聚焦于核心策略，并且该策略与众不同，你一定打破困境，挺过难关。
6. 寻找把自己当作创始人的员工
我相信公司所有的员工都分为两种。
一种员工是将工作看作单纯的工作。他们进到公司，努力工作，完成分内的事。有些会表现得很优秀。但最终，这不过是一份工作。他们得确保自己的付出与所得是对等的，工作中有有趣的项目值得他们去追求。只要他们觉得事情还处于守恒的状态，距跳槽去其他公司所得的“套现”仍有一定距离，他们就会安静地留在公司。总而言之，这类人属于理性的员工，他们带给公司的价值，尽管珍贵，却是成线性增减。
另一种员工却有着不同的 DNA，他们更像是创始人而非被雇佣者。他们对公司倾尽热情，因为他们坚信工作的价值，并为之狂热。他们积极探索什么对公司来说是最好的，努力为之奋斗，而不是只完成分内的工作。他们努力工作到很晚，因为对这些人来说，公司不再是一份工作，而是与自身融为一体。最重要的，他们本身就体现了公司的价值。也因为如此，他们的价值不再是线性：公司光景或光明或暗淡，他们都能为公司注入活力，增添动力。我把这类人看作是高速增长的初创公司的线粒体。
作为 CEO，你要尽可能多地关注这两类人。吸引并奖励那些“线粒体”。对于初创公司来说，可能会更多地雇用那些创始人式的员工。但是这并不是意味这你不能在公司之后的发展中雇用这类人。只不过需要你费点劲——毕竟相对于初创公司，在成熟的科技公司更不容易找到这类员工。所以你得需要去扩充你的候选人资源库，以找到他们。（我个人觉得人才并购就是个不错的来源。）
一旦雇到了这些人，你就要把他们留住。必要的情况下，要能打破规则，给予这些给公司注入活力的员工高于行业水准的薪水。因为公司规则过于理性，无法衡量这些人的奉献和带来的影响。
7. 尽早实现员工多样化
为了促进公司发展，你得拥有最优秀的人才。没有哪个团队能垄断所有优秀的人才。如果你的团队同质化严重，想要改变现状只能是越来越难，也更难拥有全球顶尖人才。
一个简单的事实是：当你们公司是 5 个人想要招到第 6 个人，比你们公司是 15 个人想要招到第 16 个人更容易使公司变得多样化。公司人员越多，就越难让不同的人适应，他们更不太可能申请该工作，继而通过面试，更遑论入职了。
这点 Pinerest 就做的不错，它将 Tracy Chou 收入旗下。本和埃文早期曾确立目标要招聘女工程师，因为他们知道这会吸引其他女性工程团队，最终制造出更好的产品。聘用 Tracy Chou 不仅给我带来了一位优秀的工程师，并向其他女工程师发出信号：Pinterest，你值得考虑。
8. 越早承受痛苦越好
相同的痛苦，越早承受要好。要这么想：当你做出一个决定时，你便是从该决定所带来的痛苦上贷了一笔款。初创公司越年轻，痛苦的利率越高。当你最终作出决定时，所带来的痛苦随之增大。你推出的产品、技术存储栈，最重要的，你的团队所面临的痛苦都是如此。关键在于，要将痛苦的形态控制在萌芽之中——不管当时做这个决定有多么困难。
优秀的创建者有勇气攀登高峰，开展艰难的对话，不会拖到明天。举个例子说，如果团队中有成员只能给公司文化带来消极影响，工作表现也不能达到你希望的水平，六个月后他也不会奇迹般的变得更好。他们会奠定这个团队的基调，优秀人才流失，平庸之辈灌入，之后你还得重新替换掉他们。及早做出改变，才能成长为更强壮的公司。
9. 每一次失败的尝试都是一次学习的机会
每一个初创公司都会不断推出新的功能，开展新实验。绝大多数都失败了。这时候，拍拍屁股，迅速转移到下一个实验可能比较容易。但这样你就会错过了一个学习的机会。正如 Jeff Bezos 所说，把这些失败的经历当作是“学费”好了。
一个例子：我曾跟一个设计师共事，升级用户体验，具体说来，就是当有人保存了某用户的图钉后，升级该用户所得的反馈的体验。刚开始，我们想让它向用户展示那个被保存的图钉。后来，我们想，为什么要这么做呢？用户早就知道他们自己的图钉长什么样。所以，我们决定向用户展示他们的图钉被保存在哪张画板上，期待给用户以发现体验。我还在想这会是我在 Pinterest 工作以来推出的最重要的功能——给我兴奋了半天！
不幸的是，用户可不理我们这茬。当我们推出了这项实验后，用户大为恼火，这让我们深陷舆论的漩涡中。这里的用户可不是我在第三点中提到的少数强用户群——我们公司衡量标准下的数据也确实下降了。
这使我们意识到，Pinterest 不仅仅是作个人发现之功用——它的社会影响对人们来说也是非常重要的，而我们一直以来都低估了这一点。所以在那之后我们推出了公示更新的功能，该功能也大获成功。
10. 时刻保持求知若渴的心
对于任何一个要经历高速增长的公司，唯一不变的就是变化。
我记得 Ben Silbermann 在公司的问答会上说：“正当我觉得我知道怎么当一个 100 人公司的 CEO 时，突然，公司就增长到 200 人。” 这点放之四海而皆准。
你的角色不断变化，人们对你的诉求不断变化，你需要做报告的人不断变化，公司的内部流程也在不断变化。事实上，在一个初创公司，变化是特点，而非漏洞。公司变了？那是吉兆，而不是噩耗。
如果你想在急速发展的公司处在领导层，你就要习惯这些变化并保持一颗求知若渴的心。你可能会感到不舒服，但要去习惯。可以考虑给自己找个“教练”，周围都是志同道合的朋友，他们的公司领先自己的公司一步，当你的公司处在上升期时，这些人能帮你看清格局。
译文：冯七七 | 编辑：杨志芳
本文来自翻译：news.greylock.com