2016 年岁末，田涛、孟平、曹轶，还有姚洋教授，我们一起与华为创始人任正非先生见面交流，约好早上9:30 时见，到了见面地点，想不到任先生已经早早在那里等，很感动。坐下，任先生看到我们穿的单薄，就问身边的同事，看看有壁炉的会议室是否空闲，如果空闲，我们转场去那里，得到确认可以过去，任先生就带着我们转场去另一个会议室了。
令我惊奇的是，任先生竟亲自开车带我们过去，我和姚老师都说，这该是史上最贵的“司机”，想不到任先生说，他本来今早打算到酒店接我们，但是看到路线并不顺，担心影响见面时间，所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上，更加钦佩任先生。
刚一见面的两个环节，已经深深地折服，这是一个完全不一样的领袖，虽然我自己跟踪华为案例 20 多年，也有不同的机会与华为高管层交流，在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍，虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中，我们一直保持交流，但是，与任先生见面交流，一开始的这两个环节，让我有一种更不同的认知，一种独特的感受。
任先生带着我们到了新的交流地点，这间会议室里，壁炉已经点起了炉火，就在壁炉前，我们围桌坐下，一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么，我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来，作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉，与至交好友畅谈文艺的情境，以“安身立业”为总话题，分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前，倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义，所以我把这次交流，名为《围炉日话》以记之。
第一则：做出来是天才，做不出来是人才
交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起，姚老师的这位朋友到了华为非常开心，这是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？
任先生说：华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
科研本来就是试错的过程，没有试错哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败，或者犯错，就被淘汰或被贴上标签，就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。
第二则：金钱变知识，知识变金钱
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选，任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻，就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目，这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中，组合各种资源去实施。
这个过程，任先生用了两组数据来说明，在华为，2 万研究人员，投入 90 亿美元，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6 万研发人员，投入 60 亿美元，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在 2008 年就决定投资做一颗芯片，看华为资料了解到，当时任先生对团队说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了 2011 年底这颗芯片才研发出来。
很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任先生的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。
第三则：没有基础研究，无法成为平台
企业如果想成为平台型企业，核心是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是 IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？任先生在多个场合做过总结，是因为：制度和流程、人才、文化。
这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。
华为为此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境，在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。一个小插曲，我们交流的会议室，是一个有着欧洲风格的房间，我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说，这是华为最早设计的办公场所，还很土气，现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了，这个还不达标。
布局全球能力是为了持续投入基础研究，正是拥有了基础研究，华为才可以成为平台，可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力，在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下，华为的实践更有启示及长远的价值。
第四则：生存依靠绩效
话题来到华为手机，我告诉任先生，我有一个学生曾经是坚定的“果粉”，每一次苹果出新手机，他一定会第一时间更换，但是几周前，这个学生给微信我问，能否买到一部华为（保时捷）款的手机？我很惊讶他会问我这个问题，因为这好像不是他的风格。当他终于买到了这款手机时，他高兴地在微信里说“华为做的越来越好”，这是来自一个年轻消费者的评价和选择。因为另一个学生，也是同样把苹果手机更换为华为手机，并告诉我华为手机非常好用，我家里的孩子们也表达出同样的评价和选择。我分享给任先生听，也是在分享我自己对于华为进入手机终端产品能力的赞赏。
但是想不到任先生却从另一个角度谈了他的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。
企业经营者需要特别关注盈利，企业如果没有盈利能力，也就无法获得持续的注入，也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说，企业内部的一切都是成本，每一个目标都存在着风险，甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利，无法用自己的绩效来支撑自己的发展，企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态，这是绝对不允许的。
企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。任先生对于华为手机业务的要求，让我为之叫好！一个企业的领导者，并没有被现象所蒙蔽，而是直指企业经营的核心，这是极为难得的品质。很多时候，企业经营者会被“虚假繁荣”所蒙蔽，甚至以为这就是“真实繁荣”，并以此为企业发展的基础与依据，从而埋下了失败的诱因。
无论是新业务开发，或者老业务转型，都需要以获得绩效作为最根本的要求，在我看来，这个要求并不过分，因为企业是有能力决定自己的效率与成本的，也是有能力决定自己的产出与竞争力的。我想一个年轻族群喜欢的华为产品，也会达成华为对于企业产品项目的衡量标准。
第五则：内外合规
企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围，增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度，如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的。
交流中，谈论到这一点是源于最近一段时间以来，有关全球格局的变化，特朗普总统上任以及中国制造业如何发展等问题讨论。姚老师和我们都希望任先生可以多讲一些话，让政府和公众听到他的声音，但是想不到，任先生用了这样一句话回复我们：“内外合规”。
在他看来，一旦成为“网红”，就要更加关注自己的影响，企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步，用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作，多深入研究社会的问题，多一些给政府的建议和咨询，这样才会形成一个良性的循环。
华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是因任先生 1997 年访问了 IBM 等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。
他多次提醒：“每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能提高，才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管，政府的事由政府管，社会的事由社会管。”这是外部合规的习惯。
我还记得任先生对 2014 年华为发展特别提到的一点，他说：“2014 年，我们将继续推进全球化建设；整合全球最佳资源，提升公司的效率和能力；促进本地经营团队能够承担起本地经营责任，不论国籍都能获得相应的授权；优化海外子公司运用管理机制，保证合规运营；构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。
第六则:华为是一家全球化公司而非中国公司
一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人，这是一位外籍人士，朋友问：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位华为瑞士公司负责人说：“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶，我把这个转述给任先生，他自己也笑了，回答说，的确华为是一家全球化公司而非中国公司。
任先生告诉我们，就在昨天他才签署了在英国等四个国家建立制造基地的合约，华为的制造基地需要按照比较优势分别设立在不同的国家与地区，这是华为对于企业竞争力的理解。如果我们仔细去了解华为，你可以看到华为在这一点上所做出的布局。1999 年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002 年，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司 Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要 200 美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要 10 多美元。
现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过 70% 来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球 100 多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略。
第七则:中国稳定的基础是制造业
顺着华为在海外四个国家设立制造基地这个话题，我们自然谈到了中国制造业的话题。任先生有个观点是非常值得我们深思的。在任先生看来，中国高端制造业，会移到海外，因为那里有高端制造的比较优势；中国低端制造业，也会移到海外，因为那里有低成本的比较优势。
从任先生的观点中，让我们不得不去思考一个问题，如果高端制造与低端制造都外移，那么，在中国还剩什么呢？只剩下那些互联网服务企业，这是一个多么可怕的情形，大家会如何面对这样的情形呢？
任先生总结一个国家发展的规律，比如，美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有 13 亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
的确，在最近一个时期，中国太过关注互联网经济，太多鼓励和强调互联网带来的商机，太鼓励大家朝着互联网方向上的创新与创业，这是非常值得担心的。在中国这样多的人口大国，没有实体经济，没有制造业的发展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我们这个社会对于互联网太过热了，对于制造业太淡漠了，如此高的税负，如此高的房价，如此高的生产与生活成本，是无法给制造业一个好的发展和生存环境的。
任何的高科技也需要有基础制造业的支撑，没有基础制造业支撑，所谓的高科技也是没有基础的。用任先生以前的话说“我们的高科技是由多少‘低科技’组成的？每个零件都是高科技吗？不可能。我们的产品是由多少个零件组成？以前买这些零件，都是付人民币，到东莞提货，现在是付美元，到东南亚提货了。”
记得有一次记者问：创新与改革开放是什么关系？任先生回答：创新就是释放生产力，创造具体的财富，从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具，工具是锄头，不能说我使用了五六十把锄头就怎样了，锄头一定要种出玉米，玉米就是实体企业。我们还得发展实体企业，以解决人们真正的物质和文化需要为中心，才能使社会稳定下来。
第八则:多元文化与独立的人
谈到深圳，任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性，是因为这个城市具有两个最大的特点：多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在改革开放道路的地方，深圳有着非常多的发展基因，开放的基因。
多元文化与独立的人，正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境，同样需要保有多元文化与独立的人。而做到这一点，让我联想到之前记者与任先生关于深圳的一些对话。
记者问：在深圳，政府和企业的关系怎样？您对政府有什么建议？
任先生回答：深圳市政府做得比较好的一点，是政府基本上不干预企业的具体运作。法治化、市场化，其实政府只要管住这两条堤坝，企业在堤坝内有序运营，就不要管。政府主要还是建立规则，在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。
记者问：深圳创新型经济如何走在全国前列？
任先生回答：深圳就是要率先实现法治化、市场化，这方面要走在全国前面。打知识产权官司，法庭要公正判决。
任先生之所以如此在意法治化与市场化，也可以回归到他所关注的核心问题，那就是文化多元与独立的人。
第九则:理想主义 奉献精神
独立的人是一个什么样的人，任先生认为是“理想主义 奉献精神”的人。
任先生在交流中多次谈到对于人的看法，对于坚守战略的看法，对于低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是这个人是一个独立人，是奋斗者，是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。
对于战略的坚守，表明了任先生自己理想主义的特质，包括他对于供给侧改革的认识，也带有着理想主义的色彩，他说：“供给侧改革的中心，就是提升产品的品质。首先我们要抓住货源要保持高质量，供给侧一定要保持高质量。第二，产品要高质量，有了就会有客户群。供给侧改革中核心是质量。质量的关键是要提高成本。低成本就不可能有高质量，低成本必然带来地沟油、假冒伪劣。高质量为什么不能卖高价格呢？卖不了高价格，政府就要减负，企业才能有余钱投入创新。我在达沃斯讲的我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。”
华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响，这几个广告也是对任先生关于“理想主义 奉献精神”的诠释。任先生说到：上帝粒子研究的最新发展，那是厚积薄发；跌倒了的乔伊娜，依然抬起头来冲锋拿冠军，那也是厚积薄发！我非常喜欢这两幅广告，亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样，理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。
第十则：不需要感恩，只需要契约
谈到员工与公司的关系，我们谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里，觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身旁的曹轶，她在公司工作十多年，问她怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”。田涛也随之附和说：华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
这是一个非常有意思的话题，也让我们从另外一个角度去理解华为文化的刚性，那就是对于责任的担当，对于契约的守护。华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系，为什么要这样强调？因为在华为看来，流程与时效本身能够让每一个人养成对事不对人的习惯。执行流程的人，是对事情负责，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过，这是对事负责制。事事请示，这就是对人负责制。任先生认为，在中基层要重新修改口号，要先学会做事，再学会做人。
第十一则：华为更像军队文化
一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。田涛补充说，华为更像美国的军队文化。
想到美国军队，我总是会想到西点军校的 22 条军规。
第一条无条件执行。西点军校学子，美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的，你唯一需要的就是执行力，一个行动胜过一打计划。”
第二条没有任何借口。这条军规体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神。
第八条团队精神。一群优秀的人，组建的团队拥有最强的竞争力，其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。
第十三条勇敢者的游戏。因为只有为梦想而坚持的人，才有胜出的可能。
第十五条尽职尽责。做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格，哪怕是微小的工作，只要尽职尽责去做，也可以创造出非凡的成就。
我截取其中几条来看华为，的确觉得非常接近，而在华为整体发展的过程中，无论是任先生对于华为大学的定位及要求，还是在华为组织设计与战略谋划上，随处可以看到军队文化的痕迹，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。
第十二则：华为最强的是财务体系与人力资源体系
当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么？他回答说还是：财务体系和人力资源体系。
任先生介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在 15 年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为 CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
华为人力资源系统的强大能力是被公认的，也让很多企业领导者羡慕不已。接近 20 万人“力出一孔，利出一孔”，这是一种多么强大的力量。任先生曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：
第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但是这个核心集团要听得进批评；
第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度和规则是进取的。什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；
第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。
而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念，敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。
第十三则：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的
关于华为人力资源部分，谈到华为人力资源策略，想不到任先生讲了一句非常特别的话，他说：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。为了让我们理解更清楚，他进一步解释说，比如人习惯与按部就班，一步一步晋升上去，但是这样晋升的结果是，会埋没了那些独特的人才，也会让人不愿意打破常规，慢慢懈怠下来，所以晋升应该可以打破常规，可以不拘一格提拔人才。
任先生抬高他的手势说：企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？任先生正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。
听完任先生这样介绍，我也理解了华为“砸掉人才金字塔”等等的管理设计了。华为设计了一种新的人才结构，保持人才金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距，向外差异化对标，引入、用好更优秀的人才。
作为一个透彻理解人性的企业家，任先生深知如何驱动人内在的欲望，从而驱赶走懒惰的魔鬼，让近十几万华为人在自我驱动中朝着一个共同的目标前进，这才是人力资源策略的核心。
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