现代企业之间的竞争，不仅仅是产品的竞争，更上升到生态圈层面的竞争，生态型公司逐渐变为企业“最高形态”。互联网上盛传一句话：应用型公司十亿量级，平台型公司百亿量级，生态型公司千亿量级。如今，越来越多的企业为了发展壮大，纷纷走上了向生态型公司转型的道路。“互联网 ”时代，市场环境变化越来越复杂，通过打造生态圈来提升竞争力成为运营商实现企业转型发展的重要目标。
生态圈那些事
构筑生态基石。所谓生态基石，就是生态系统成长的土壤。一个企业打造强大的生态系统，往往先从打造生态基石着手，并在生态基石做优做强做大的基础上，逐步向产业链上下游延伸，从而逐步打造基于生态基石的生态系统。在形态上，生态基石可以是入口、平台、应用等。阿里巴巴基于强大的电商平台，打造了强大的电商帝国，并逐步向金融、娱乐、智慧家庭等领域拓展，构筑起强大的生态圈。腾讯的生态系统是基于其用户规模庞大的QQ和微信，QQ和微信是腾讯成功的基石。建立和拥有生态基石的企业，一般都占据生态体系中心位置，为更多创新提供了基础。它们调整生态体系成员之间的各种联系，增进多样性，提升生产效率。拥有生态基石的企业打造的生态系统更为强大、更有竞争力。
坚持开放合作。互联网是开放的，企业生态圈建设需要摒弃封闭、迎接开放。如今越来越多的企业都奉行开放合作战略，不仅对内部全员开放，更重要的是对外部开放，做到外部的资源可以顺畅地引进来，内部资源实现对外共享。开放的最终目的就是有效整合内外部资源，聚焦价值链合作伙伴，打造良好的生态环境，提升企业竞争力。360进入智能家居领域，就秉承开放理念，打造开放平台，让不同类型和不同品牌的产品实现互联互通，构建开放共赢的生态圈。腾讯坚持平台开放，2015年年底，腾讯开放平台累计聚集了百万创业者，开发了超过400万款应用，平台累计向创业者分成超过100亿元。海尔适应互联网发展趋势，积极推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，坚持开放合作，打造创客平台，成效显著。截至2015年年底，海尔创客平台已有100多家小微企业年营业收入超过1亿元，22家小微企业引入风投，12家小微企业估值超过1亿元。
以强大的核心竞争力，打造平台生态圈。苹果公司正是凭借强大的创新能力，追求极致的用户体验，从而有效整合内外部资源，构建苹果产业生态。对于转型中的企业来说，打造生态优势，不能忘记核心竞争力这个根本。只有建立在强大核心竞争力基础上的产业链合作才最为有效，也最为牢靠。平台模式是“互联网 ”时代的重要商业模式，其核心是打造足够大的平台。平台带来的商业革命已经改写了现在及未来的企业生存规则，这股浪潮已经从互联网行业蔓延到了其他行业。实际上，蚂蚁金服、小米科技、滴滴出行、陆金所、饿了么、优步、Airbnb等众多“独角兽”企业都是运用平台模式，打造平台生态圈。
通过资本运营实现跨界融合。互联网经济迅猛发展，产业边界消除速度超过了想象，也为通过资本手段进行跨界融合创造了条件。2013年以来，阿里巴巴收购高德地图、UC科技、优酷土豆，并战略投资新浪微博、银泰商业、快的、海尔电器、苏宁、饿了么等，打造了体系相对完善的生态圈；小米科技通过战略投资美的等多家公司，意在打造智能家居生态系统；美国AT&T、Verizon等电信运营商通过大量收购打造生态圈，积极拓展移动媒体业务领域，实现企业数字化转型。
战略协同及内部协同。“互联网 ”的迅猛发展，打破了产业边界，企业与外部联系不断加强，跨界融合拓展了企业边界。战略协同是指企业在打造生态系统过程中，能使产业链各方达成目标一致，优势互补，协同配合，最大化地发挥各自的优势，达到“1 1>2”的协同效应，从而使生态系统高效运营，为用户不断创造价值。内部协同是指企业内部各个业务、各个业务部门或各个子生态能够相互依存、相互支持、共生共长，相互协同，共同构筑良好的内部生态系统。
运营商“在路上”
近几年，国内运营商也在积极打造生态圈，如召开合作伙伴大会、终端交易会、成立产业联盟、与产业链上下游企业签订战略合作协议、开展股权投资，等等。运营商的生态圈建设，正从交易型战略合作到长期战略合作，再到资本经营型战略联盟。可以说，运营商的生态系统建设有效促进了创新业务的快速发展。但与此同时，运营商在构建生态发展模式方面还存在一些问题，主要表现在：缺乏适应互联网经济发展的具有竞争力的新型平台基石；运用战略投资、收购等资本经营的方式打造业务生态明显不足；对生态系统建设、外部合作伙伴的管理、整合、运营不够高效；没有形成良好的内部生态，各部门之间相互支持、相互协同不够有力；各业务之间、各子生态之间相对独立，没有形成协同效应和相互促进的有机体。下一步，运营商要适应移动互联网发展趋势，打造更加强大的生态圈。
运营商应打造适应互联网经济发展的新型生态基石。由于以网络作为生态基石不具有长期有效性，因此，从企业长远发展来看，运营商要打造强大的生态圈，必须从平台或应用中培育新型生态基石，这是不以人的意志为转移的客观规律。从运营商生态圈布局的角度来看，以提升核心竞争力为核心，做优做强做大各子生态圈。目前，运营商子生态圈大致有物联网生态圈、“互联网 ”及云生态圈、智慧家庭生态圈、移动互联网生态圈以及创新创业生态圈等。要打造这些子生态圈，必须以打造核心竞争力为核心，不断提升运营商汇聚外部资源的能力。
运营商应积极推进多元化的联盟合作模式，尤其要充分运用资本经营手段，加速跨界融合，构建更完善的生态圈。运营商必须顺应资本市场趋势以及“鼓励国有资本以多种方式入股非国有企业”的总体要求，紧紧围绕企业发展重点，加大资本经营力度，寻找互补性强的公司或新兴公司，进行战略投资或收购，实现“优势互补，强强联合”。美国AT&T收购时代华纳、DirecTV，以及Verizon收购美国在线、雅虎的核心业务，都非常值得国内运营商学习。
运营商应强化平台经营，实现平台经营与生态系统建设的完美结合。平台为运营商拓展新的业务领域创造了无限的机会，平台模式是一个双边或多边市场，做大业务平台核心是做大平台用户规模或流量、GMV（商品交易总量）、PV（页面浏览量）等，只有做大平台规模才能更好地聚集产业链合作伙伴，打造强大的平台生态圈。平台经营要取得成功，要从做产品开始，专注于把产品做精、做大、做强。
运营商应强化协同，着重打造内部生态，强化企业内部各个组织和部门、各个业务板块之间的协同和合作，相互支持，相互配合，形成合力；基于生态基石和电信基础实施核心能力，拓展业务领域，构建一个相互协作、环环相扣、体系化业务版图；打通内部数据通道，实现数据和信息共享，最大程度地发挥数据和信息价值，助力打造强大的生态系统，推进商业模式创新和精准的产品研发，提升企业运营效率和决策效率。