来自 UC 的俞永福成为阿里巴巴大文娱时代的重要舵手。根据阿里影业发布公告，自 10 月 31 日阿里宣布成立阿里巴巴文化娱乐集团后，作为后者重要一环的阿里影业再次迎来人事变动：原阿里影业 CEO 张强职位由现任阿里巴巴文化娱乐集团董事长兼 CEO 俞永福接任，张强与总裁张蔚转为联席总裁。此前优酷土豆、UC、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、阿里游戏、阿里文学、阿里数字娱乐事业部构成的阿里文娱小组已经发生多次变动，几乎每一次更迭都表明着阿里转型引擎的持续加速。
公开资料显示，俞永福出生于 1976 年，历任 UC 董事长兼首席执行官、阿里 UC 移动事业群总裁、高德地图总裁、阿里妈妈总裁，也是联想的投资副总裁。作为曾经的创业者与职业经理人，俞永福的成功之处在于他在 UC 被收购后成功融入了阿里生态，甚至在部分场合被视为接替马云与阿里巴巴现任 CEO 张勇的“储君”。
从 UC 到阿里，俞永福身份不断更迭、位置不断抬高。从某种意义上而言，俞永福的上位包含与部分创业者或职业经理人迥然不同的商业结局，对阿里影业乃至整个大文娱板块也可能造成深远影响——一个没有阿里血脉的阿里人，或许也将带领阿里的新业务走向出乎意料的命运轨迹。
“班长永福”
在做出将 UC 售予阿里的决定之前，俞永福的履历已堪称辉煌。他是 UC 的董事长与 CEO，有过在中国商业教父柳传志手下的工作背景：进入联想 6 年多时间里成为联想管理投资的副总裁，俞永福因此被视为典型的“联想人”。他自己也承认联想工作的经历为后来的创业打下重要基础，“相当于喝了 500 多瓶创业浓缩液”。
俞永福日后在创业、担任高管体现出的品质与联想有一定联系，也有他的本性掺杂其中。在来自《财经》的报道中，俞永福称自己在联想期间就是“闻味儿”，思考战略制定与队伍建立。联想引以为傲的狼性文化在他日后的管理策略中得到沿用，在经过不断实践调整后还生成了一套新的方法战略。
一个典型细节是俞永福乐于将自己称为“班长”。过往每次 UC 召开发布会时俞永福都自称“我是 UC 的班长”。俞永福在 UC 发展早期会采取比较温和的态度——符合他的“班长”定位——后期则不断进行细微调整。时常在采访中会以第三人称指代自己的俞永福在某次采访中定义了“班长”俞永福的职责所在，“作为永福，我有很多自己的原则想法。但是作为班长永福，我的第一责任是维护公司和团队的利益。很多时候做决定，我首先要从班长永福的角色出发，并不是永福个人的意愿。班长永福做决定要更坚决。”
某种程度上，俞永福带领下的 UC 能够在战争最激烈的时候保持与巨头间的谨慎平衡、一度跻身第二梯队与其行事风格不无关系。甚至在 UC 以两个 91 无线的估值并入阿里仍是如此——俞永福性格部分中的稳中求胜是他打破“UC 是非卖品”誓言的重要原因，一定意义上也成为他作为被收购公司创始人命运逆转的主要因素。
在 UC 被收购两年后，俞永福向《中国企业家》承认卖掉 UC 是“班长永福”做出的“正确决定”。3B 及 3Q 大战让俞永福意识到“互联网版图已经被清洗得差不多了”，以班长自居的身份令俞永福决定从现实角度接受阿里的收购要约，“第一，股票为主现金为辅，那时候离阿里上市已经很近了，这是相当给面子了。否则给你现金，你就没有二次增值的空间。第二，给了足够的价格。”
在多篇媒体报道中，俞永福展现的都是理性大过感性的商人形象。俞永福被称为“骨子里是一个结果导向的人”。他在员工心中是追求“稳赢不输”的领导者，在公开场合，俞永福也承认 UC 被售是为了追求 50% 维持原状或持续壮大的可能性，“那就看命了。”
这种保险与实用主义的精神或许在一定程度上对阿里巴巴构成了吸引力。公开资料显示，俞永福很快成为阿里巴巴战略决策委员会成员、移动事业群总裁、阿里妈妈总裁以及阿里巴巴文娱大板块小组的实际负责人。除却业内晦暗不明的揣测与流言，阿里巴巴对外并不吝惜对俞永福给予高度评价的态度也值得玩味，“俞永福身上具有不可多得的创业者精神，有着成熟敏锐的商业判断，行动雷厉风行，同时知人善任，带起了一支支凝聚力和战斗力很强的团队。”
“刘备式管理者”
俞永福在人事管理上强调人的力量。他曾在某次接受采访中提出 3 个F的观念，即 friends、family 和师傅。俞永福表示，“人很多时候就是一层窗户纸，在关键时刻有人能帮你捅破那层窗户纸，在事业的思考、业务、产品等方面帮助你突破天花板。人在任何的年龄都想办法要找到自己的师傅，比自己高的人。”
被雷军称之为“刘备式管理者”的俞永福事实上是将其方法论沿用到人事管理中，日常生活中的理性思维影响了他的创业或职业经理人生涯。“没有一个创业者能成为超人，而且市场也不会有那么多的时间给你摸索，因为试错的成本太高，稍不小心就出局了。所以完善创业者的能力其实是完善团队的能力，选择当曹操式还是刘备式的‘大哥’，这很重要，我选择当‘刘备式’，擅长团结各方面有能力的同事形成一个强有力的创业团队。”
某种程度上，俞永福的人事手腕不仅体现在令 UC 员工敬畏有加、在收揽 UC 首席运营官朱顺炎时提出“放下小舢板，一起开大船”的方法策略，在整合高德阶段也有体现。俞永福承认在那时“要解决 3500 人的问题”，为此选择两步走。“分成两个阶段的话，第一步接的时候我只需要解决 1100 人的问题，另外 2000 多人的问题暂时不用我去想。”
俞永福的人事管理能力证明其未辜负阿里的信任。俞永福为高德团队量身定制了不同的激励或安抚措施，“业务团队很简单，人家关心你能不能把我带出去，带出去你就是老大。第二组人，是高德的领导层。其实他们的情绪跟我带 UC 的情绪是一样复杂的。对于整合，肯定有累的一面，但是一定是谁能够把高德品牌做大就一定支持谁。第三组人是职业经理人。职业经理人最怕在这一次的变化里找不到新位置。这种情况下，我要看专业，如果你专业好，我一定改变你的心态，但是我会留你下来。”
这对阿里来说同样有着重要意义。来自 UC 的俞永福不仅证明了他作为领导人的管理能力与执行能力，在主动整合高德的过程中也完成了吸收阿里血脉的自我整合。尽管俞永福将自己视为阿里的拍档、合伙人、“不为任何人打工”，但他仍然主动迎合了阿里给自己的角色定位，“我的角色一个是整合者，另一个是自我整合者。”
高德地图在俞永福接手后活跃用户增长超过 1 倍、国庆黄金周期间用户同比增长超过 120%。与此同时，俞永福也在 2016 年钦定获得阿里大文娱版块工作领导小组组长的新角色。包括近来古永铿、杨伟东、邵晓锋、张强等多起人事变动，未来的阿里大文娱在俞永福带领下还将持续变革。
大文娱时代
某种程度上，阿里正在试图快速驶入大文娱时代，俞永福是目前其最仰赖的舵手。俞永福不仅拥有出色的决断能力和足够的保险意识，在整合方面也能帮助到事业版图越发宽广的阿里巴巴进行消化吸收。最重要的是俞永福还并无阿里“老毛病”电商基因的桎梏。俞永福在接受《财经天下》采访时称，“集团其实是特别需要非电商的基因和非电商的思考。马总就说，永福，你千万不要被电商同化了。其实想法不同是最重要的价值，所以我也没考虑在电商方面怎么样发展，我觉得一定要保持想法不同。这样在看同一个事情的时候，你看得更清楚。反过来，因为我对电商不熟，所以其他团队提的意见，每个人看到的视角不同，也有惊喜。”
事实上，昨日阿里影业发布的公告不仅表明俞永福与张强、张蔚等人的人事更迭，同时除去作为阿里文娱大板块排头兵的阿里影业将成为文娱集团的重点培养对象外，俞永福这位“福将”也将再一次被委以重任。
阿里巴巴一直以来对文娱板块寄予厚望。今年 6 月，阿里巴巴发布内部信成立大文娱板块；10 月份宣布成立阿里巴巴文化娱乐集团，集合旗下所有文娱板块。文娱板块因为符合马云坚持的未来阿里集团的“健康和快乐”战略中的“快乐”受到阿里高度重视，后者也一直通过不断开发或兼并其余公司的方式完成文娱领域的排兵布阵。
但阿里影业的巨额亏损与负面新闻或许会导致文娱大板块前程未卜。善于整合与自我整合的俞永福在此时或许是推动改革的不二人选，他所创造的高德奇迹也始终是一枚重要筹码。
俞永福在 11 月 1 日即发布内部信，宣布阿里文娱集团内部架构会采取“2 X”的业务矩阵，即“两个用户平台引擎（UC,大优酷） 各专业纵队”。UC 和优酷升级为阿里文化娱乐集团内部的双引擎，影业、音乐、体育、游戏、文学等业务彼此产生协同效应。俞永福还在阿里影业这次变动中宣布调整组织形式为内容上的“高盛型组织”，在“业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台”。
含有实业心态的改革还包括阿里影业的部分业务调整，“阿里影业已经具备了进入新阶段的能力。市场不需要多一家拥有庞大资源的‘玩家’，需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。”俞永福在这封内部信中强调“目标不是要成为传统意义上的影视公司”，但承认阿里影业“要具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态”。
但俞永福仍然面临的是一笔交易额超过 500 亿的巨额生意。不同于 UC 与高德时期的步步为营，俞永福会遭遇挑战还是机遇均属未知之数。收获改革成果或许还需要一段漫长的等待时期。