格鲁夫的这本书最初面向的对象是带领小型团队的中层经理。不过，这样的组织规模同样适用于当代科技创业公司。书中提到的一些举措在实际管理中很有参考意义。
这本书最初由兰登书屋出版于1983年。今天的许多创业公司CEO当时尚未出生，互联网还不存在，而社交媒体的定义还是大家坐在一起看晚间电视新闻。面市后，这本书从未进入畅销书榜单，知名度也远不及80至90年代的另一些管理学著作，例如《追求卓越》、《基业长青》和《创新者的困境》。
不过由于多方面原因，《高输出管理》近期正引起新一代科技创业者的关注。一方面，硅谷知名风险投资家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)自称这本书的“首席推荐人”；另一方面，许多创业者目前同时也担任公司CEO，而不再寻求职业经理人的帮助。这本书对细节的关注给他们带来了很好的参考。
格鲁夫的理论
用美国一款招聘应用创始人维隆·霍华德(Vernon Howard)的话来说，这本书是创业圈的《Illmatic》。《Illmatic》是嘻哈歌手Nas 1994年的一张专辑，推出之初反响平平，但随着时间推移正慢慢成为经典。霍华德表示：“这本书不复杂，全部关于格鲁夫和他的经验。许多经理需要参考他人的管理经验，而格鲁夫找到了自己的管理方式。”
1983年，格鲁夫正担任总裁，面对着日本半导体公司的激烈竞争。双方都试图成为下一代计算机芯片的领导者，而精益管理是业内所有公司的关注重点。在《高输出管理》一书中，格鲁夫提出了与当时完全不同的管理理论。用1983年《纽约时报》书评的话来说，格鲁夫的理论融合了英特尔的日常运营经验、作为科学家的精确性，以及实用主义。基于英特尔公司经营的实际案例，格鲁夫“为工作组织、员工管理和员工发展写下了一本实用手册”。
80年代初，在管理团队时，经理们常常感到困惑，他们往往只是凭自己的直觉来判断什么样的举措会产生效果。然而，仅凭直觉取得的结果往往不理想。
为此，格鲁夫在本书中提出了几方面可行的举措。他认为，经理们应当扩大下属的权限，自己仅专注于少数领域，同时使成效最大化。他喜欢随机抽查质量，确保下属部门按要求完成工作，不过他并不喜欢频繁检查，以免扼杀团队的主动性。根据下属对工作的适应性，他会给予不同下属不同程度的关注。而他也常常与下属进行1小时的一对一谈话。
格鲁夫认为，经理们可以扮演学生的角色。例如，在加入英特尔之初，格鲁夫对存储芯片的设计和制造了解不多，需要依靠专家的帮助。而他在这一过程中进行了大量的学习。
格鲁夫看重绩效评估，并将绩效评估称作“经理们最具效率的活动之一”。他认为，这样的评估是优化员工绩效，促使员工完成更多工作的最高效方式。不过，大部分经理们都做不好绩效评估，因为他们不太愿意面对可能的人际冲突，也不太愿意扮演下属们职业生涯裁判的角色。格鲁夫表示：“在大部分绩效评估中，最大的问题在于没有定义好我们究竟希望下属做到什么。如果自己都不清楚要求，那么我们就不可能达到这些要求。”
格鲁夫表示，他每年都会随机抽阅上百份绩效评估报告，给予反馈意见，并要求修订或注上评语。他表示：“我在尽可能多地制造噪音，因为我希望重申这一系统对每名英特尔员工的重要性。”
火爆创业圈
实际上，格鲁夫的这本书最初面向的对象是带领小型团队的中层经理。不过，这样的组织规模同样适用于当代科技创业公司。CloudFlare产品工程师、旧金山创业者瑞安·莱基(Ryan Lackey)表示：“创业圈的几乎所有人都将这本书当作首选书。”许多创业公司CEO搞到了数字拷贝，将其保存在电脑中随时翻阅。
书中提到的一些举措在实际管理中很有参考意义。作为英特尔前CEO及电子工程博士，格鲁夫的管理经验远非普通咨询顾问可比。这本书涉及了日常管理工作，例如管理例会、绩效评估、面试，以及薪酬设定等，对作为经理的流程和目标进行了分解。在本书1983年发行时，《纽约时报》将其称作“面向各级经理人的组织指南”。而《华盛顿邮报》的书评认为，这是一本“有趣、接地气的书，对任何以直接或间接的方式影响他人工作的人士都很有用”。
莱基也表示：“书中提到的大部分概念浅显易懂，而其中最有违直觉的一点是，应当将你擅长的事交给他人去做。”根据格鲁夫的理论，在不亲力亲为的情况下，你可以更容易地监督自己熟知的工作。
去年11月，出版商Vintage Books对本书进行了1995年以来的首次再版，并推出了电子版。作为硅谷顶级投资人，霍洛维茨为新版执笔作序。他将这本书称作“真正的大师之作”。而在去年自己的新书《创业维艰》中，霍洛维茨将本书称作“我所知最棒的管理学著作”。他表示：“这本书以紧密贴合实际的方式介绍了从事不同工作的机制。在本书成书时，管理学还很简单，没有触及真正的细节。”
格鲁夫在这本书中以深入浅出的方式介绍了管理的细节。例如，他将产品管理与送早餐进行了类比，同时探讨了如何从求职者简历中找出更多信息。书中的概念已经发挥出巨大的影响力。例如，关于“目标管理”的概念已被当代许多公司采用。
霍洛维茨表示，这本书的有趣之处也在于融入了格鲁夫的个性。例如，格鲁夫暴露了自己的错误。他曾认为，作为对绩效的表彰，最优秀的销售员应当被晋升为经理。然而在很多情况下，优秀的销售员或优秀的科学家难以成为优秀的管理者。解决办法之一是在管理岗位之外给予更高的级别、薪酬和权力。而另一种办法则是通过培训去帮助职业转型。不过，如果优秀的销售员最终仍无法很好地扮演经理的角色，那么应当将他重新安排至销售岗位。
由于对细节的关注，因此对中层经理或创业团队领导者来说，《高输出管理》一书可能比其他管理学著作，例如《追求卓越》和《一分钟经理人》更具实用性和可操作性。
对于企业内大大小小令人头疼的会议，格鲁夫也提出了自己的观点。他认为，在会议上如果没有触及“真正的问题”，那么不应迅速做出决定。他指出，在许多会议的开始阶段，“肤浅的言论”会成为主导。而是否有能力判断“真正的问题”和“肤浅的问题”，这正是衡量优秀经理的标准，以及决定他们职业生涯走向的关键。
用格鲁夫的话来说，“管理的艺术在于从许多重要性看似相近的活动中找出最能带来帮助的一件、两件或三件事，并集中全力去攻克。”