“SaaS领域离那个真正爆发的点已经不远了。”不久前，峰瑞资本（FREESFUND）企业服务组早期项目负责人田里接受媒体采访时说。在田里看来，大到IT服务，小到清洁办公室和前台访客登记，SaaS的移动化和垂直化，正逐渐改变人类的办公。
基于对已经上市的SaaS公司的调研、对近3年来美国和中国在企业服务方向的投资，以及一线投资人的观察，峰瑞资本出品的SaaS报告为你解读：
SaaS移动化和垂直化已成趋势，创业机会在哪里？
究竟是做经典的SaaS模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
SaaS模式的获客-留存-变现3大环节中，应该重点关注哪些指标？
把产品服务卖给大企业还是中小企业，各有什么利弊？
SaaS是峰瑞资本的重点投资方向。如果您是企业服务领域的创业者，或者有创业想法，欢迎与峰瑞资本早期项目负责人田里（[email protected]）联系。田里最早在担任搜索自然语言高级工程师，写过代码，懂数据挖掘。他主导和参与投资了多个项目，一直视陪创业公司成长为间接创业，这让他了解垂直行业和企业运作。既懂技术又了解商业运作，使得田里在SaaS投资方面有较大的优势。
文/田里（[email protected]）
ToB市场规模和行业特点
ToB方向的项目成为创业浪潮中越来越重要的组成部分。而SaaS作为其中最热门的方向之一，可以分为垂直SaaS和通用型SaaS。前者帮助垂直行业做效率提升，后者则解决企业在人力、销售、财务等不同功能上的痛点。
依据BVPCloudIndex的数据，截止2015年11月份，在已经上市的SaaS公司里，提供销售、市场、ERP、HR、安全和IT服务的企业占据了较高比例。美国的非上市公司和初创公司关注的方向则包括：协同化，移动化、数据和智能化解决方案，云计算和IT服务，安全领域也成为热点。
峰瑞观点（freesvc）
峰瑞资本研究了一些企业服务尤其是SaaS领域的上市和创业公司，发现了一些行业特点：
这类企业毛利比较高，基本都超过70%，有的甚至高达80%。不过，由于销售成本较高，这些上市公司的净利率并不是非常高。
销售成本占总成本比例通常大于50%，由新、老客户共同分担。因此，这类企业要有较强的销售能力。同时，由于SaaS的订阅式收费模式，客户留存率/流失率成为很关键的指标，因而，CSM（CustomerSuccessManager）的作用非常关键。不同于简单的客服，CSM从产品、市场、销售3个层面提高用户留存，他们的工作包括：1，了解客户使用状况和现有产品不完善的地方，2，最佳客户实践，3，新功能的销售。
客户和收入规模的扩张比获得更多的利润重要，因为只有尽量多的客户才有更大的可能做upsell和cross-sell。
不同于客户数上升可能带来客单价下降的直观感受，这些上市公司可以做到客户数和客单价同时上升。
最大体量的客户对收入的贡献一般不超过10%，大部分公司在5%以下，客户分散度较高，避免因为失去一个特别大的客户而严重影响整体收入。即使是硅谷大数据公司Palantir这种在初期很依赖单一客户的特殊公司，在后期也有很多企业和政府客户，客户收入逐渐分散化。
垂直类SaaS企业增长速度比通用型公司要低一些，但有机会获得较高的营收和利润率。同时，由于某些垂直型SaaS致力于重塑垂直行业供应链各个环节，很容易把交易拉进来，最后可能扩展为交易平台。
SaaS行业已显现出两大趋势：
SaaS移动化：移动SaaS容易在具备较强移动属性的行业发展壮大。比如，销售本身不在办公桌前工作。如果企业对销售部门有很强的效率提升需求，就会增加移动端的预算投入。这些行业不可避免会经历移动化变革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在内，这些信息化不好，但移动性较强的行业，可能会比其他行业更快采纳移动SaaS解决方案。这些行业对效率有很强的需求，在这些领域做垂直 移动有机会。
SaaS行业中美对比
通过整理近3年来美国和中国在企业服务方向的投资，峰瑞资本对比了美国的趋势和中国的特色，按照功能领域得出以下结论：
市场营销：工具层面，营销人员有多种数据工具检测当前数据，并使用用数据和智能技术进行预测和实施。渠道管理层面，美国的营销渠道多，大的就有FB、、Yelp、Pinterest等。同时整体数据意识较强。在中国，由于数据意识缺乏，工具层面还处于起步阶段，基于工具的智能数据服务由于工具层面的不成熟也处于早期阶段。工具 数据服务是比较好的方向。
销售：在美国，销售相关的企业服务和工具已经上升到智能化阶段，CRM 智能销售线索 自动化营销工具3个层面可以实现销售的自动化。此外，美国的CRM市场相对集中，营销工具也比较成熟，所以在销售线索发现和筛选上有较多公司。在中国，CRM市场的集中度不高，自动化营销工具缺乏，发展可能和市场营销方向类似。
服务支持：美国企业由于竞争激烈和内部对效率提升有强烈要求，非核心业务外包成为趋势。大到IT服务，小到清洁办公室和前台访客登记，等等，都有创业公司切入。在中国有类似的背景和需求。解决的方法通常是技术驱动、模式驱动或者二者的结合，将成本降到最低。挑战可能在于技术、角色和服务流程的切分以及服务的标准化。C端O2O公司的一些经验值得采用众包或直营的服务型模式公司借鉴。
财税和法务：这类公司在美国相对成熟。在中国，电算化带来了用友和
HR：HR相关领域在美国是SaaS崛起最早也最活跃的领域之一。有较多公司在尝试企业Sourcing 招聘管理，招聘智能化和薪酬保险福利。在中国，有效的招聘渠道依然是最大的杀手锏。无论是做垂直行业还是重塑猎头流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR之间互相推荐，内推等），都有不同的SaaS公司在尝试。薪酬福利领域竞争激烈，通过补贴方式获客的方式普遍，但较难用服务的品牌留住，期待更高效的服务模式和商业模式。
协同：在美国，一个思路是把轻量灵活的SaaS工具在线化，再加上IM的功能，然后做成服务或产品的Marketplace。在中国从协同切入并不容易，工作和生活习惯的原因导致协同的关系链较多的留在了强大的QQ或者微信上面。先做好一个带协同功能的SaaS工具，尤其是对垂直行业或者垂直人群，更有可能异军突起。
峰瑞观点（freesvc）
竞争激烈导致的效率驱动、云计算基础架构的日益成熟，以及企业主的接受程度提高，成为峰瑞资本看好企业服务领域的根本因素。
美国的很多企业服务公司的主要客户为大型企业。然而，中国的大企业较多是国企或央企，BD成本高，难度较大。相反，中国的中小企业数量更大，更活跃、灵活。从中小企业开始切更好做。
商业模式上，国内已经有不少企业开始遵循美国已经得到验证的SaaS模式来运营，同时，以中小企业客户为主的公司也开始尝试类似2C产品的流量变现模式。钉钉、纷享销客等已经证明企业端流量的潜在商业价值，但是模式是否跑通还需要时间检验，我们总体上认为值得尝试。
峰瑞资本从整体流程的标准化程度、安全性和敏感性、整体的市场空间、信息化的程度，技术的难度和移动化的可能性等几个方面来判断SaaS领域的发展进程。拿HCM（HumanCapitalManagement）和CRM（CustomerRelationshipManagement）做对比，两者的市场空间、信息化程度、技术难度、移动化的可能性都相当，但HCM的个性化程度、安全性和敏感性都高于CRM，这导致HCM的SaaS化程度要稍晚一些，难度大一些。
SaaS行业的发展方向和机会：
效率驱动导致企业愿意将非核心业务外包化，方式可能是自营外包或众包 智能工具
技术驱动交易场景化（如数据挖掘、机器学习、NLP等）更容易使用在可以立竿见影的领域，如：市场、销售、招聘
工具协同化，完成了流量（工具）、活跃（IM或社区）和变现（产品或服务的Marketplace）的闭环
小微企业工具一站化：目的直接，需求标准化程度高
BI（BusinessIntelligence）轻量化和移动化：数据云化 降低中小企业使用门槛
垂直行业：交易相关数据驱动化和移动化
宏观经济和政策因素的刺激
劳动力成本上升（过去7到8年里，人力成本以每年16%的速度上涨）以及经济不够景气导致的激烈竞争，企业非常注重它的运营效率。IT（去IOE）和税务（营改增）等领域的政策变化也可能带来新的商业机会。
峰瑞观点（freesvc）
宏观环境支持以效率提升为本质的SaaS模式，紧跟变化可以抓住新的商业机会。
SaaS公司的发展逻辑和演变
依据SaaS领域知名投资人DavidSkok的经验和总结，SaaS领域相关企业应该重点关注这些指标：
获取客户角度，关注CAC（CustomerAcquisitionCost），获客成本
客户留存方面，关注ChurnRate，流失率，重点看月度和年度
商业变现上，关注MRR（MonthlyRecurringRevenue），月度经常性收入，和LTV（LifeTimeValue），客户终生价值
公司的目标应该是降低CAC和ChurnRate，提升MRR和LTV。
降低CAC的方法：
如果客户是中小企业，由于潜在LTV较低，获客成本不能太高，应该多利用渠道，并把毛利让给渠道以增加覆盖；
最大化市场效果，制造病毒效应；
制造口碑，老客推荐成为非常有效的渠道。
降低ChurnRate之所以重要，在于它会对总体流失带来指数效应的影响。即便流失率很低，但如果累计时间够长，最后带来的变化非常显著。
为了降低流失率，创业者应该思考客户为什么会走。如果小企业面临较高的流失率，需要关注产品黏性、用户留存。而对于大企业，销售和定价机制比较重要。这里有3个解决方法：
连接企业用户的每一个环节。一旦盘根错节把其他东西都连上了，哪怕产品再糟糕，用户也扔不掉你；
沉淀数据；
低频场景做高频功能，工具内置例如IM、评论等功能。
如果想提高收入和盈利水平，应该重点关注以下指标：
LTV：CAC>3，越高越好。
CACpayback<12个月，越小越好。一些垂直行业可以做到5到6个月，甚至低于3个月，说明这可能是现金流和盈利能力比较好的生意。
收入层面获得负流失率，即同时降低客户流失率和提高客单价。
峰瑞观点（freesvc）
经典SaaS模式下，企业发展应该是由规划和数据驱动的，企业创立之初就应该重视始终监控和优化核心指标。
ChurnRate是其中最关键的指标。因为在经典SaaS模式的获客-留存-变现的3个环节中，留存不佳会导致获客压力增大和变现困难，如何降低ChurnRate是最重要的课题。
SaaS公司面临的3大挑战
首先，在商业模式上，创业公司究竟是做经典的SaaS模式还是尝试有中国特色的流量变现模式？
其次，即便是融资阶段靠后的企业，也并没有很好地被解决用户收费和续费问题。在中国可能光卖软件或SaaS不太好赚钱。一方面2C的免费模式大行其道，另一方面国内客户心理上需要看到与他付出的成本相匹配的服务。所以创业公司光卖SaaS不一定够。如果能在SaaS上加一个服务，可能更容易卖，也卖得更好。
客户定位也是一家SaaS创业公司必须花时间思考的问题，即把产品卖给什么规模的公司。
卖给小公司，可能能很快起量，但小客户付费能力差导致客单价有天花板，先天流失率高导致留存率有天花板，因此，你的用户基数必须够大才能保证公司良好运营，销售和运营相对辛苦，商业模式上也需要更多探索。
大企业的生命周期长，更在乎功能、稳定和服务。但卖给大企业存在其他问题：公关成本高，考验销售能力，决策流程长；存在灰色收入；账期比较长，且催收困难。
此外，从运营角度，大客户对SaaS往往有较多的定制需求。如果SaaS创业公司为大客户做了太多定制，不停地投入人力物力配合它们改需求并给它们加特性，可能跟过去卖软件没有差别，甚至可能会沦为一个传统软件公司或者大客户的附属，规模上不去，SaaS效应也起不来。
峰瑞观点（freesvc）
做小企业生意，一定是产品和市场导向。产品一定要设计好，切刚需的点。小企业的痛点主要是开源、节流和效率，通常没有太多管理的需求。因此 SaaS 产品方向选择上一定要能解决小企业的痛点。
做大企业生意，是销售驱动。潜在 upsell/ cross-sell 机会大，丢失客户机会成本高，因此需要持续做客户成功管理。美国 SaaS 上市公司平均约 50% 成本用于营销和销售，这 50% 中，大概一半用来获取新客，另一半用于老客维护和用户留存，两者同等重要。
客户最好分散、多元，不要因为丢掉一个客户大幅度地影响收入。
不管做大企业还是小企业，一定要重视销售，创立初期销售能力弱的公司最后一定要补强销售。
