文/张书乐
2016 年伊始，盛大集团突然发表声明称：早在 2014 年底就已出清盛大游戏（Shanda Games）的全部所持股份，授权盛大游戏公司使用的“盛大游戏”标签也将在 2016 年 12 月 31 日到期，届时曾是国内网络游戏先行者代表的“盛大游戏”这一称呼有可能将不复存在。
事情回溯到 2014 年 11 月 27 日，当时盛大游戏发布公告称，盛大网络将其目前所持有的 18% 股权出售，今后不再持有盛大游戏股份，同时，陈天桥退出盛大游戏董事会席位，辞去其盛大游戏董事长及薪酬委员会、企业发展和财务委员会主席职务。2015 年 10 月下旬，脱离母体近一年的盛大游戏公布了其截至 6 月 30 日的上半年财报，营收同比下滑 26.1%；净利润下滑 52.2%。
一个曾经是中国最强大的游戏帝国，似乎已经露出了老态。这距离 2004 年 5 月，盛大网络在陈天桥率领下，通过网络游戏《传奇》铺路，成为世界上拥有最多在线用户数的网络游戏运营商，网络累计注册用户近 1 亿人成功实现纳斯达克上市，并让陈天桥在创业 4 年、时年 31 岁就成为身价 88 亿元的“中国首富”，不过 11 年时间。
此刻已经转身成为资本公司的盛大网络，和它曾经投入亿万的泛娱乐闭环梦想，渐行渐远。
打造一个《传奇》闭环
盛大的故事，从《传奇》开始。
2001 年，这款网游收费第一个月就实现赢利，并迅速登上各软件销售排行榜首位。仅一年半时间，《传奇》就占中国网游市场的 68％。2002 年中的一天，财务跟陈天桥报告说，我们一天的收入超过了 100 万。而那个时候，盛大还不到 100 人。
《传奇》的成功或许带有些偶然的意味。但好运气的陈天桥在成为首富后，也让他看到了打造产业闭环的可能。这其实是一种居安思危的战略考虑。因为，盛大手握的会下金蛋的《传奇》是从韩国游戏公司 Actoz Soft 处拿到的代理，简单来说，盛大当时的地位就是中国区的经销商，拥有在中国的运营权，是一个高级打工仔。
成为首富后的陈天桥，第一件事就是在当年的 11 月，以 9170 万美元的现金从 Actoz Soft 公司部分股东处收购约 29% 的股份，一举获得该公司的控股权。由此，过去在上游握有版权大棒的韩方公司的生杀予夺大权不复存在。小伙计盛大买下了整个产业链，从产品到运营再到渠道，它说了算。这就是《传奇》的产业链闭环，尽管还有一些社会化分工，比如游戏的维护升级、版本更新还需要韩方支持，还要分些钱给韩方，但整个游戏研运的脉络已经是盛大系了。
需要提及的是，2009 年时，依靠代理经典网游《魔兽世界》而成功成为中国游戏行业一线企业的九城，就因为上游的游戏研发厂商暴雪将游戏中国区代理权交给网易，而从此一蹶不振。虽然手握强大现金流，也退居到游戏行业“不入流”的行列。时人总不免感叹一番陈天桥的眼光。
拥有了《传奇》闭环之后，盛大真正进入了急剧扩张阶段，收购棋牌游戏平台如基地城市、边锋、游戏茶苑，收购电竞游戏平台上海浩方，到 2005 年，盛大基本上将当时网游、棋牌、电竞、单机四大游戏类型中的前三类中排名第一的平台全部纳入囊中，并通过收购网吧管理软件公司成都吉胜，而彻底解决在网吧中推广旗下游戏的难题。
此刻，战略家陈天桥的第二个闭环已经准备停当。
家家都该有个盒子？
从 2004 年起，陈天桥就高调宣传他的“走进客厅”攻略，即所谓的“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅”。其核心就是这个基于 PC 架构的盛大易宝（EZ Pod，俗称“盛大盒子”），使客厅的主人通过“盛大盒子”这个机顶盒设备，将盛大提供的网游、音乐、影视等互联网娱乐内容整合并接入电视机，从而全面控制用户的家庭娱乐终端。
盒子就是盛大的第二个闭环，一个以盒子为平台，承载盛大能卖的来的所有互联网应用的封闭平台。
但很快，盒子遭遇了失败。花费了 4.5 亿美元，为何只是业内的一个传说？
固然与当时遭遇到政策红线有关。2006 年 4 月 11 日，广电总局发文点名盛大盒子违规，虽然与售价有关，高达 6 千的价位，让整个产品和当时的消费主流趋势有点格格不入，但这并不是败局所在。一则，2014 年盒子们也遭遇了新的政策红线，禁止视频网站的 App 乱入，但以小米、乐视为代表的智能盒子、智能电视们依然还活着，甚至有点滋润；二则，真的好东西，中国消费者并不太吝啬，iPhone、iPad 就是例子，骨子里的那点炫富需求还是能支撑起一个贵且好用的产品的。
甚至于，也不是因为盛大做了它本身并不熟悉的硬件而遭遇用户体验的失败，尽管盒子在技术上不够完善。但更关键的是，它用硬件搭建的平台，缺少足够的软件来支撑。
一心要做平台，同时又想打造产业闭环的盛大就此陷入了一个悖论，平台需要开放，来吸纳足够的内容，而闭环就像个朋友圈，核心要义是自给自足。盛大的决定是继续花钱来买。
盛大为此买来了浩方、游戏茶苑、边锋等游戏平台，还在同期收购门户网新浪 19.5% 的股票、成为其最大股东，并购原创娱乐文学门户网站“起点中文网”等，加上盛大和 48 家在各领域领先的内容提供商合作，均是为盒子的内容资源做准备——新闻资讯（新浪）、文学图书（起点中文）、FC、SF 游戏（任天堂）、棋牌休闲游戏（边锋）、天气、在线音乐、在线影视（五洲宽频）、在线教育（新东方）、卡拉 OK、证劵财经（证劵之星）、电视直播（需安装电视卡）等功能。
不是盛大系的呢？曾有媒体报道过如下传闻：“我们可不可与外部寻求合作？可不可以不用盛大在线，不用盛付通？”盛大游戏高管们曾如此与陈天桥争辩，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付宝，那就是背叛”。
陈天桥的坚持，在某些时候就会变成一种固执。而盒子里看似装着当时都是互联网单个领域最好的产品，却忽略了消费者。
一言以蔽之，就算是用开放的应用商店招揽合作应用的苹果 iOS，也因为设定了一些权限，而有数以千万计的用户，以越狱的方式，去突破它。更遑论一个本来内容就都是盛大系产品的盒子呢！
盒子的失败，从其根源上就已经失败，但新的、更大、更全的盛大闭环在盒子落幕之后，迅速浮出水面……
并购出一个网上“迪斯尼”
据称，早在 2004 年盛大最红火的日子里，曾经有高管推演过一条有趣的平台路径：将盛大游戏所有网游入口整合进一个框型客户端，凭借当时的强势地位，抓住客户端领域的机会窗口，在用户桌面占据一席之地。我们可以将其视为是当下各种软件管家的游戏专属版。
只是这个互联网思维在 2004 年，带宽不太大，客户端游戏大体靠光碟或玩家坚韧不拔的下载毅力完成的时代，还有点点超前。而且能不能成，没实践过的事情，咱也不好说。
而在盒子失败后，盛大回归游戏主线，开始再一次构架一个围绕游戏展开的、聚合盛大互动娱乐优势资源的新平台战略。
有钱的盛大，用的第一招还是并购，不断的买入各种自己需要的资源。仅 2009 年下半年，它连续并购华友世纪、酷 6 网、榕树下等公司，并和湖南广电合作成立盛视影业公司，盛大的目的是将网络游戏、网络文学和影视剧连成一张大网。
在这个盛大新的平台战略中，反复出现的一个字眼是“迪斯尼”。这其实是陈天桥在未发迹之前就已经有的梦想。有记录称，陈天桥当年第一次去南京大学招聘员工，就声称，盛大要做中国的迪斯尼，只是无人理睬。
依靠资本之力，盛大发展出了它备受世人关注和诟病的全产业链形态——从上游的原创资源（华友有无线渠道和音乐业务、起点中文，盛视影业、Actoz 等），到运营平台（盛大游戏、华友、盛大在线等），再到用户渠道（酷6、浩方、华友等）。
其核心依然是游戏。如果对这个全产业链形态的运行方式做简单概述，我们可以这样来审视，通过盛大文学的原创作品版权以及其庞大的读者粉丝积淀，制作同名游戏，交给盛大游戏，制作同名影视剧，通过酷 6 和其他合作伙伴进行发布。
这个公式还可以倒推，比如盛大制作的游戏，通过网络文学站点原创出同名小说，再制作成影视剧卖钱。亦可以同步推、左右推，想怎么推演就可以怎么推演，只要能够赚钱。
这一次，同样找来各领域最好产品的盛大，其思路吸取了用盒子做单个火力点，而类似赌博的失败，要让产业链闭环的每一个节点都成为“火力点”，都能赚钱，并能为上下游提供更多能量，而不仅仅是输送金钱。
大合唱为何成了大乱唱
为了避免无法满足用户需求，盛大还做了更多战略努力，想要形成一个足够丰富的泛娱乐化产品闭环链条。不妨重新来梳理一下盛大的战略意图。
战略目标：网上迪斯尼。
核心战略：一个能自给自足的产业闭环。
企业并购战略：收购互联娱乐产业链上，各领域当时的第一或领先企业。
创新战略：在多个预期领域研发出国内第一代产品。比如盛大盒子、比如第一个可穿戴戒指，比如捆绑盛大文学的电子书产品锦书……而且盛大还是第一个设立专门专注创新机构的互联网企业。名为盛大创新院的这个机构，据说全盛时期规模超过 500 人，一年的人力成本就达 1.5 亿元，并设立了几十个项目，覆盖近 40 个专业领域，主要专注于云计算、无线互联网、物联网、虚拟现实以及人工智能等领域研发。
游戏平台战略：以盛大游戏和其拥有的庞大游戏玩家群体为平台中心，吸纳优质的其他公司游戏资源入驻，进行联运。
网络文学战略：收购业内最强势的网络文学站点，如起点，通过众多网络写手的耕耘，而形成强大的原创网络文学库存，这些库存不仅可以在读者阅读付费上获得收益，还能转换成游戏产品和影视作品，形成强大衍生产业。
产业链开放战略：2007 年 7 月，盛大专门成立了 18 创投基金，基金总额为 10 亿元，专注于推动网络游戏原创产业的发展，通过前期投资的方式，积极扶植网络游戏研发工作室。所谓 18 创投，意思是盛大在投资企业中的股份为 18%。而这也是盛大将社会化分工有效置于其闭环战略之下的一种尝试。经常被宣传的案例是，某人到盛大讲了一个好故事，就获得了投资，并开启了自己的创业之旅。
游戏创新产品：盛大不想捆在《传奇》一个游戏的战车上，为此，它在游戏领域也做了若干的创新尝试，甚至推出了堪称次世代的网游，比如 2009 年开始研发的《零世界》， 所谓零世界，即从零开始，创造世界。该游戏最大特色是允许玩家在游戏中自主创建虚拟的二级游戏世界，零生万物，无限拓展。时至今日，这依然是网游理念颠覆性革新。
……
但结果依然是惨淡的。盛大的投资布局，并没有对被布的点带来较大的业务帮助和持续的投入，而从曾经的战略投资最后沦为纯财务投资。11 年 140 多个投资项目，缺少业务层面的整合和配合，最终没有形成盛大泛文化闭环，而被沦为个个孤立发展的棋子。而且因持续投入不足，大多当年被投资的第一，很快被竞争对手一一赶超，掉出行业一线。在整个盛大 11 年历史上，除了游戏，再无第二个真正的主营业务。
《传奇》闭环的成功，有其偶然性，但实质上它是一个同质闭环，即完整的上下游链条，这样的闭环，在各个行业都有，尤其是传统企业，包办上中下游。但盒子闭环就开始变成一个异质闭环了，它其实是将多个行业的上中下游链条组成的小闭环，通过不那么坚硬的盒子平台组成成一个大闭环，这个不是没有类似的范例，比如 QQ 和微信，它们作为平台形成了闭环的循环，但这个闭环也同样是对外开放的，哪怕强横如微信游戏，也要“招商引资”。而到了最终的网上迪斯尼模式，盛大完全让这个异质闭环行走在空中，连一个用来施展连环计的铁索都没有建立起来，怎能不败。
此中，还包括了它引以为傲的游戏。就在盛大构建新的网上迪斯尼最猛烈地 2009 年，还发生了一件事：就是在那一年，腾讯的网游收入超过盛大成为第一，并且凭借 QQ 的互通性拥有了比盛大更多的黏性用户。
最大的失败是名字
一个有趣的观点或许也很有意义——你确定你知道盛大吗？
盛大一直想做泛娱乐平台，做闭环，想成为网上迪斯尼，可一直忽略了一点，即盛大尽管许多产品、许多分支领域都做到了第一，但都是有名品而无品牌。迪斯尼和它旗下的米老鼠、唐老鸭有同样的知名度，一度拥有 300 多品牌的宝洁，也从没有让旗下品牌雪藏“宝洁”二字。而比起盛大来说，它旗下的起点、传奇、酷6、浩方，个个名气都远胜于它，盛大自身的品牌号召力其实仅见于业内。
互联网业内吃过同样亏的还有京东，为此，其最终在 2013 年十周年之际，高调地更换域名、logo 及 VI 系统，并推出了自己的吉祥物：一只名为“Joy”的金属小狗。
泛娱乐时代，没有一个统一的品牌，何谈号召力，更何况，纯粹的封闭产业链在《传奇》这种单一产品可以实现，却很难在多元化产品线上完成。
因为闭环再完美，但它并不足以满足人们对差异化、品质化的追求，它仅仅只是在没有竞争、或竞争稀缺之时，能够以基础服务带来基本满意，创造良好的循环效果。不妨回忆下，盛大式的闭环，是否和当年弥漫中国的国有企业曾经创造过的企业办社会，都是在试图走一个“大而全、小而全”的解决方案呢？
其实它的失败，中学课本就已经给我们提供了答案。