作者：猎豹全球智库方杨
前言
“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。”在互联网大佬们的万千金句中，王兴的这一句实在很适合鸡汤文学。
然而，当这一套“无边界”理论被应用在新美大的四处攻伐中时，却不免引起一片质疑。走过了千团大战、外卖之争，新美大最近两年布局频频，业务方向越来越多元化，餐饮、酒旅、打车、支付、甚至新零售领域，哪哪都少不了它的身影。
作为新美大CEO，王兴对其扩张的状态毫不讳言，表示“凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。”新美大的整个布局逻辑是否有内在的合理性？这一场激进的扩张到底是对边界的勇敢挑战还是对发展前景的一份“谬望”？
很多人认为BAT中的百度现在落后了，阿里、腾讯、美团会组成新的第一集团ATM，然而今天的美团是不是离ATM越来越远了？
一、吃住行全套app
2015年下半年与大众点评合并后，美团开始向平台型公司转变。经过几次组织架构的调整，新美大目前形成了“三驾马车”的布局，以餐饮、酒旅和生活服务综合业务为三大业务。
在王兴“互联网下半场”的发展理念下，新美大试图切入更多的消费场景：2月份在南京上线了打车业务；4月份上线住宿分享平台“榛果民宿”app，切入短租经济；成立“美团旅行”品牌，进入在线旅游领域；在越炒越热的“新零售”领域也插上一脚，上线“掌鱼生鲜”app，并开设线下门店。
到目前为止，新美大旗下的app据不完全统计共有13款，美团app周活最高，是整个新美大系的流量支撑。在猎豹全球智库2017上半年中国市场app排行榜中，美团app排第35名，高于手机京东两位。
从新美大系app的覆盖范围来看，新美大正在以美团app为核心，打造一个“吃住行”全套的服务体系。从2010年“吃喝玩乐的互联网平台”向“服务业的互联网平台”过渡。
从近一年来周活跃渗透率的走势来看，美团app的整体趋势一直比较平稳。可以作为整个新美大系app产品稳定的流量支撑。
而从用户画像可以看出，团购起家的美团app的用户群体比较年轻化，30岁以下的用户占55%以上，既有对新鲜事物较高的接受能力，同时也有对价格敏感的限制。
以这样的用户体量和用户特征切入各个新领域，新美大会面对哪些强敌？又有哪些剩余空间呢？
二、餐饮布局广泛盈利依然是难题
在“吃”的领域，新美大通过投资和自有业务布局，对产业链的上中下游都有涉猎。
1.外卖混战未止或成“困兽之斗”
美团外卖目前最大的竞争对手就是饿了么。在2017上半年外卖app排行榜中，美团外卖独立app排名第二，周活是排名第一的饿了么的二分之一，但美团外卖还有部分用户在美团APP 和大众点评APP 上，也有微信这样重要的流量平台，其生态用户规模还会更大。
与团购业务相同，外卖的用户也是没有忠诚度可言的，价格和服务才是用户最终考量的因素。因此，尽管坐拥大流量，美团外卖业务一直处于烧钱亏损状态。去年7月，新美大宣布除外卖业务外，实现整体盈亏平衡。
从美团和大众点评合并后，新美大与饿了么的融资频率和规模来看，除非市场形成绝对的领先者，否则混战仍将继续，美团外卖在这种情况下想要盈利，非常困难。
新美大的上一轮融资已经过去一年多的时间，最近有传言说，其新一轮融资快要完成了，金额在10亿美元左右。而饿了么方面，阿里巴巴也一直在不断加码，也有消息称最近百度外卖可能由饿了么收购，流量和资金的加持让饿了么优势更加突出，美团外卖的压力着实不小。
在这里，阿里与新美大的关系不得不提。阿里是美团的原股东，曾在2011年领投美团B轮5000万美元，而在美团和背靠腾讯的大众点评合并后，阿里与新美大的关系出现紧张。这一点，从王兴接受采访时对阿里的评价中也可以看出一丝端倪：“从战斗力来说，阿里非常强，但如果他们各方面做得更有底线一点，我会更尊敬他们。”
2.入局新零售生鲜电商模式重难突破
作为对“新零售”领域的布局，新美大推出的“掌鱼生鲜”采用的是线下超市 美团外卖 APP的模式。
从线上来看，掌鱼生鲜app靠的依然是美团的线上流量和配送团队来支撑配送业务和线上用户订单的活跃度。而线下门店采取的是以生鲜为主，日用产品为辅的超市模式，将生鲜供应直营化。与标榜为新零售样本的“盒马鲜生”不同，掌鱼生鲜在门店并没有设置餐饮和休息区域。
掌鱼生鲜线下门店看起来与普通商超并无二致
猎豹全球智库在解读新零售的报告中曾总结过生鲜电商整体发展乏力的现状，全国4000多家生鲜企业当中，7%巨亏，88%略亏，4%持平，只有1%实现了盈利。尽管新零售浪潮下，有更多巨头布局生鲜电商，但受线下店面铺设速度的影响，商业模式过重等问题依然是生鲜电商盈利的障碍。
在新零售领域，“掌鱼生鲜”并没有什么突出之处，而作为一家轻资产的互联网公司，对于供货商以及线下运营新美大也比较缺乏先天优势。
3. 餐饮行业投资版图
自2010年开始，美团对餐饮行业的电商平台等就均有投资。据不完全统计，美团投资了20家左右餐饮行业相关的项目，投资主要集中在前三轮，单笔融资金额在几千万到上亿元不等。
在面向B端做IT化改造，加强纵深布局的战略下，美团有将近一半的投资对象为餐饮行业信息化服务商，并在去年下半年推出餐饮开放平台，为线下商户提供整体解决方案，商户可以在ERP 后台完成团购验券、闪惠支付、外卖订单管理、门店管理等服务。
小结：
餐饮行业目前依然是美团整体业务的核心，从美团的布局来看，无疑是希望打造一个贯通整个行业的生态系统，无论是通过投资还是自有业务，来进行深层次的连接，但由于作为餐饮核心的外卖业务尚未实现造血功能，布局中也没有突出的业务显现，餐饮行业纵深扩张的优势目前还并不明朗。
三、发力OTA 为时已晚？
美团最初是从酒店团购切入酒店在线预定，随后又陆续与各城市、景点展开合作，整合售卖门票、美食、酒店、线路游、演艺等旅游产品。今年4月，新美大正式推出旗下旅行品牌——美团旅行。
从标准的机票、酒店、门票延伸到吃喝玩乐购等非标或碎片化领域，是新美大在OTA领域的一个优势，借助平台优势，美团旅行以薄利、最低佣金为突破点，发力在线旅游市场。但是，在这个时候推出旅行品牌，时机是否合适？靠低价抢市场，一定可行吗？
1. 旅游类app排名天下初定
在线旅游市场的火热毋庸置疑，虽然竞争激烈，但格局也比较清晰。从今年上半年旅游类app的排名来看，去哪儿和携程目前已经占据了OTA市场60%以上的份额。背靠阿里的飞猪在旅游app第二梯队中优势明显。同处第二梯队中的同程旅游、途牛旅游都表现平稳，老牌旅游攻略类网站转型OTA的蚂蜂窝也榜上有名。
与这些深耕旅游业务的玩家相比，美团旅行能仰仗的就是生活服务消费场景为美团累积的大量用户。
美团点评平台的流量与携程、去哪儿相比优势非常明显。这些用户流量是否能成功转化是决定美团做在线旅游成败的重要因素。但是仅凭流量优势，美团想在这个细分市场中分得一杯羹也非常艰难。在线旅游业务的各个版块都需要特别的上下游资源，而这些资源是美团平台的其他业务无法提供和协助的。
在线旅游市场经过十几年的发展，已经走过了第一轮混战，携程和去哪儿两大巨头已于2015年底完成合并，携程通过多年布局已经构建了横跨酒店、机票、旅游等上下游的生态，作风强势，跨界的美团虽然也通过投资并购的方式布局了几个行业内的旅游垂直搜索和预定网站及信息化服务商等，但整体恐怕很难与携程匹敌。
2. 酒旅业务中低端利润低高端合作难
今年年初美团点评晒出酒旅业务成绩单，2016年，美团点评双平台酒店间夜量超1.3亿，门票销售6700万张，机票销售200万张，火车票800万张。根据美团的说法，其酒旅业务已经实现了盈利。
美团酒旅业务目前主要集中在中低端酒店领域，因此佣金偏低，其盈利主要依赖自身运营成本优势和大平台的协同效应。这种盈利模式显然并不稳固，向高端酒店布局是美团的必经之路。
前文提到美团app的用户画像多为从团购过渡过来的对价格敏感的年轻群体，而中高端酒店考虑到渠道的品牌形象及获客效率，起步较晚的美团跟高端酒店的合作存在劣势。
四、布局出行要死磕滴滴？
如果说布局在线旅游，叫板携程已经够大胆了，新美大推出打车业务，直面滴滴就让旁观者更捏把冷汗。网约车市场杀伐已久，自打车新政、滴滴和Uber中国合并后，格局已经定型，在这个节点向一个相对成熟的市场进攻，实在让人看不懂。
当然，从打通新美大平台吃住行一体化服务的角度出发，加入打车功能可以进一步完善用户体验和流量变现，但网约车市场需要雄厚的资金支撑，可能导致补贴大战重燃战火，新美大想冲出行业巨头滴滴的围堵，非常困难。
目前，美团打车服务只在南京试水，并在前不久获得《南京市网络预约出租汽车经营许可证》。南京目前有首约、曹操、神州、滴滴、美团这5家平台。
尽管新一轮补贴大战正是司机们所期待的，但滴滴对美团的阻击也可以在补贴之外展开，有报道称，美团打车上线第二天，多个滴滴司机群里就有滴滴方的运营人员发布通告，任何一名司机都不允许上线美团打车，一旦发现，立即解除合约。滴滴在第一时间就希望以锁住司机流动的方式，阻击美团的上线。
美团app打车功能界面
在南京美团的app首页，用户可以在第十个业务中找到美团打车的入口，进入后定位、输入目的地、选车型，到达目的地后可以选择微信、QQ 或银联卡进行付款，所有的体验都让人熟悉，因为它和滴滴的使用界面非常相似，流程也非常类似。
在新美大眼里，网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。但正如外卖盈利困难一样，进攻网约车市场同样要靠烧钱补贴，而网约车市场对新美大来说门槛要更高，除了外卖经验和原始用户积累，新美大在网约车市场，与其扩张进入的其他市场一样，并无其他所长。
猎豹全球智库认为，新美大做打车到底是不是为了讲故事或许目前并不好说，但打车业务向全国范围推广并非指日可待的事情。
五、手持三张金融牌照打造生态闭环
王兴一直坚持要维持新美大独立性，因此一直以来，摆脱对支付宝、微信支付的依赖，拥有自己的支付体系都是新美大的夙愿。通过支付快速、高频地链接互动用户，对于完善和连接新美大的整个生态体系至关重要。为此，去年下半年新美大不惜以13亿的价格收购了第三方支付公司钱袋宝，曲线获得第三方支付牌照。
从打造生态闭环的角度出发，补齐支付短板确实是新美大必做的功课，但是，目前新美大的支付场景还比较有限，从支付宝、微信支付中抢夺用户还存在一定困难。而随着移动支付的竞争愈演愈烈，争夺既有支付习惯的用户，烧钱恐怕又是在所难免的招数。
从支付牌照入局，逐步形成自己的资金流闭环，进而拓展到其它金融业务，甚至建立互联网金融集团，这是不少互联网公司筹谋的路径。去年，新美大还先后取得了银行牌照和小额贷款牌照。
新美大做金融的优势是其平台上的B端用户都是小额贷款潜在的群体，商家、司机都可以成为它借贷的主力，可以说，做好小微商户金融是新美大初步的关键战役。当然，要达成王兴所期待的千亿平台，要看新美大还有没有足够的力气打消费金融的这一场仗。
六、新美大的多线作战是“谬望”吗？
王兴说，他发现公司里最糟糕的事情是设定一个根本达不到的目标，因为那个战略定位一开始就是错的，这就是所谓的谬望。
新美大CEO王兴发表演讲
而新美大的多线作战战略，算不算是“谬望”呢？
1.战线过长盈亏平衡的难题
新美大想要成为衣食住行领域的下一个互联网巨头，似乎布局了一切与交易相关的事情。而其核心竞争力，说到底只是新美大平台的流量积累。而新美大的流量入口虽然有优势，但也没有大过微信或淘宝这样的巨头，在这个基础上扩张，也不能算根基深厚。
业务铺设太广的另外一个问题是，对于新美大的平台而言，不同业务之间在用户端或许可以协同，但供给端却不一定，不同领域的供给端资源需要分别获取，又不能互为补充，其综合实力很难显现。资本和用户的力量即使能被一时借用，如果始终不能提供真正有价值的创新和服务，所得也是有限。
外卖持续烧钱，酒旅和综合业务盈亏平衡困难，新美大目前仍没有清晰的造血工具。而在其新布局的任何一个领域，要深耕实战都会面临很多挑战，资金压力比较大。即使迎来新一轮融资续血，前景也不甚明朗。
2. 乐视的前车之鉴
很多人提出，新美大四处攻伐的布局让人想到了当年的乐视。如今风雨飘摇的乐视曾经业务线包含手机、电视、体育、汽车、云计算等，几乎每个领域都已有头部显现，要竞争唯有烧钱。而新美大在外卖、酒旅和打车等各领域，也都面临着重量级选手的挑战，从阿里巴巴到携程、去哪儿，再到滴滴、百度、饿了么，势力惊人。
不断拉长业务线的新美大，期待着通过综合规模来取胜，而乐视曾提出著名的“生态化反”理论，也是指望通过合拢所有业态发生化学反应，最终却以失败告终。
从理论上说，在互联网时代，因为用户的获取成本降低了，平台更容易做起来，而在此基础上似乎任何一家公司都可以去做无数种业务。但在实际操作中，核心业务之外的竞争壁垒，是必须要考虑和解决的问题。不能被边界封住停滞不前，但也不能无视边界，幻想流量可以被随意带着走。
这个时候，我们就不得不说起腾讯的故事了。
腾讯曾经也走过多元化的扩张之路，热衷在可触及的每个产业链条上布局竞争。QQ带来的用户优势也曾让腾讯充满想象力，用易迅打京东阿里、搜搜打百度、推出团购网......但很快，腾讯就意识到了多元化之路的诸多问题，无法做精细分领域，盈利受到影响等让腾讯重新回到聚焦社交和游戏上，将大量业务剥离出去，逐渐转向开放合作的模式。
时刻牢记自己的核心能力，合理的，有规划的扩张，才能走出成功的多元化。
希望新美大在忙于辟谣之余，也能停下来思考一下。一件事，如果大家都觉得有问题，那会不会真的是哪里出了问题呢？
仅供参考。