接近中国移动市场部的人士透露，中国移动正在制定4G流量与腾讯、优酷等视频平台会员的捆绑销售计划。
此前，中国移动已于今年5月17日推出“任我看”套餐，为用户观看各平台内容，提供最低0.8元/G的定向视频流量。
此次计划则将 在“任我看”基础上，把中国移动的流量、用户群与互联网平台会员捆绑，为互联网视频平台会员提供计费，流量单价也可能进一步降低（具体降幅目前未知）。
这将是一个具有标志意义的战略转折。
在此之前，中国移动流量与业务的深度捆绑，其接近9亿的海量用户与流量资源，都将向互联网公司全面开放。
问题在于，对这家全球最大的移动通信运营商来说，此番开放未必能构建起自己的生态蓝海，却有可能自废武功，令其绸缪多年的互联网转型努力毁于一旦。
低价倾销高额补贴，将涸泽而渔
截至2017年6月，中国移动的用户总数已超过8.66亿，其中包括5.93亿4G用户。这些用户每年使用的平均流量已达1027兆，且还在以每年127.7%的速度增长。
这是一座无比庞大的金矿，如果获得其资源加持，足以立地再造一个互联网巨头。过去，无数互联网巨头垂涎而不可得；而现在，它却已向互联网公司敞开输血。
以“任我看”套餐为例。它的资费中1G流量最低仅需0.8元。而在中国移动自己价格体系中，1G国内通用流量价格为60元，本地流量最低也需要9.9元。
也就是说，中国移动牺牲了91.2%的利润空间，来给互联网视频平台的业务做补贴——如果按国内通用流量价格计算，这一数字甚至高达98.7%。
对互联网公司来说，这堪称提神醒脑的超级大礼包，但对中国移动来说，却将成为自废武功之举。
虽然从短期来看，运营商流量与互联网平台业务的捆绑，将有效激发流量增长，但从长远来看，巨大的补贴价差必将激化用户对中国移动流量价格的积怨，倒逼中国移动流量资费的加速下滑，让中国移动的流量增长天花板提前到来。
事实上，以极低价格倾销来换取流量增长，这种涸泽而渔的发展模式，在国际上更已有惨痛先例。
此前，沙特电信公司STC就是选择了纯管道化的无限流量经营策略，初期流量规模确实迅速增长，用户的平均流量2年内达到8G，3年达到了20G，但当流量价值被充分透支，其用户、收入、利润就已出现不可逆转的全面下滑，无计可施。
事实上，联通推出的冰激凌套餐，与STC的无限流量经营策略如出一辙。
自掏腰包，养肥竞争对手
更重要的是，运营商的这种补贴并不是直接给了用户，而是掏自家的腰包养肥了竞争对手，实为割肉饲虎。
自从3Q大战以来，开放合作看似已成为一种政治正确。但事实上，一个生态究竟应该开放还是封闭，并无优劣定论，譬如苹果就是封闭生态的成功代表，而无论如何开放，也必然有不可逾越的底线，就像腾讯虽然开放，但也从未与淘宝和天猫合作导流。
现在，中国移动却正在反其道而行之。
要知道，如何应对互联网冲击，一直就是中国移动这些年最重要的战略问题，没有之一。
在2001年，以“移动梦网”拯救互联网公司于水火之时，中国移动还是整个中国信息产业的绝对中心。但时移事易，随着梦网模式逐渐式微，移动互联网崛起，BAT等互联网公司早已成为新的“先进生产力”，甚至以OTT业务掉头反攻运营商的基础业务。
为了避免彻底沦为互联网业务的流量管道，从推出飞信、移动应用商城（MM）和Ophone，布局八大业务基地，到组建致力于应用和内容的各类专业公司，中国移动一直在通信主业之外积极布局，试图在互联网业务领域打开局面。
2015年，中国移动互联网公司、咪咕公司、物联网公司等专业公司成立。作为中国移动互联网转型的关键落子，这些子公司被赋予了再造一个中国移动的重大使命。其中，中国移动互联网公司曾公开宣称三年估值1000亿的目标，咪咕公司虽未公开披露估值目标，但据坊间传言，其估值也在500亿到1000亿之间。
两年来，这些公司频频发招。中国移动咪咕公司在整合五大业务基地的基础上向垂直化领域进军，推出咪咕跑步、咪咕影院等一系列新业务；互联网公司则以MM、139邮箱为入口，整合飞信推出RCS新版和飞信，升级云笔记、通讯录助手等，谋求打造自己的杀手级应用。
2016年，中国移动集团更提出“做强连接应用、做优连接服务、做大连接规模”的“大连接战略”，剑锋直指数字化生活服务，以期攫取在信息消费中数字化生活带来的价值。
然而，这样的转型意味着，中国移动必须与决策反应迅速、业务机制灵活、市场作风凶悍的互联网巨头正面对决。
在这个对决中，中国移动最重要的生命线，最坚实的城墙，就是自已多年累积的用户基础。正是这些资源的注入，才支撑了中国移动互联网公司、咪咕公司、物联网公司等尚在雏形中的转型布局，不被来自互联网平台的竞品强势碾压。
但现在，“任我看”、捆绑计划等新政策，将资源和补贴反哺给它们的直接竞争对手，此消彼长之下，中国移动多年来的布局与转型努力，都将遭遇重挫，甚至有可能在竞品的反扑下灰飞烟灭。
而中国移动如果在这些领域全面放弃和退出，就意味着它苦心孤诣的大连接战略将彻底流产，在价值链上只能以哑管道的身份看着光鲜的竞争对手慨叹，自己祖上也曾经阔过。
中国移动找错了竞争对手
分析人士称，中国移动之所以出现这样的战略性失误，根源于中国移动追求短期业绩表现的KPI思维。
据业内人士透露，中电信与联通下属的内容运营机构，已经从一年前基本放弃了内容运营，而是以内容运营之名行向互联网平台贩卖流量之实，事实上，这两家运营商早已经开始了流量与互联网平台会员的捆绑合作。
当然，这两家运营商的行为，既受迫于中国移动的竞争压力，也有各自的考量与布局。
比如联通，虽然也与互联网公司、金融机构乃至各领域的巨头展开了密集合作，看上去与中国移动的捆绑销售计划也颇为相似，但它的所有合作都是以推广自已的用户卡为核心目的，是借各家巨头力量，快速提升自身的用户规模。
比如，联通与各家互联网公司的腾讯王卡、蚂蚁宝卡、京东强卡、百度神卡等合作，都需要用户办卡成为联通的新用户，才能享受资费优惠。这意味着，联通通过深度合作，将这些公司变成了自己获取新增用户的渠道，并谋求改变行业竞争格局，扭转自身弱势的突破口。
但这种以增长用户为核心诉求的战略，早已不适用于中国移动这家已走到垄断边缘的行业领头羊。
全国手机用户普及率达96.2%，已经使得中国移动新增用户的空间极为狭小。而作为发展用户核心抓手的终端策略饱受诟病，也使其本就狭小的新增空间进一步丧失。
针对其他两家运营商联手推出的全网通手机，中国移动要求手机厂商推出移动定制版4G 全网通，俗称阉割版。此举被认为是中国移动滥用市场优势地位开倒车的一个昏招，是在没有增量用户、发展势头下降局面前的病急乱投医。这种强行限制使用其他运营商网络的做法，丧失了来自用户、终端厂商和渠道商各方的支持，让自己又退回到TD时代终端中国移动独舞的境况。
而流量和内容方面中国移动选择的跟随策略，同样面临没有增量的情况，因此只能在自己已有的存量用户上作文章，通过与互联网平台合作方式，把存量用户“洗”到新增用户中。
这种从左兜到右兜、以完成考核指标，而考核指标只考核新增，并不考核存量保有的短视行为，正是当前运营商省级公司的一大积弊。
事实上，联通的长袖善舞已不仅限于业务层面。其混改计划传言要引BAT及京东等巨头入局，投资额度将达到120亿美元，这是要通过引入民资甚至外资来拓展和壮大国资产业的路子。
因此说，中国移动采用跟随策略，并没有考虑联通市场打法背后的真正目的，也没有考虑彼此的战略与资源差异，只是为了跟随而跟随，结果导致了最终效果的南辕北辙。
“显然，中国移动找错了竞争对手。”行业分析人士认为，用户规模远低于中国移动的中电信和联通，即使加起来也不足以成为中国移动真正的竞争对手，中国移动真正应该着眼的，是在新业务上破局，构建面对互联网和物联网的长远竞争力，而不是与中电信和联通在传统业务上纠缠。
“不考虑长远发展，不考虑战略大局，盲目跟随其他运营商的市场步调，这是典型的运营商省级公司思维。”该人士表示。
致命的问题是，在整个中国移动集团层面，这个错误并没有得到纠正，反而进一步放大，当中国移动市场部进一步着手制定的捆绑销售计划，已经与中国移动真正的战略方向背道而驰。
于是我们看到，同样是运营商与互联网公司的合作，联通与中电信有的放矢，以外补内，化各方资源为已用；中国移动则成了以内补外，牺牲国资利润补贴互联网公司，饮鸩止渴，养肥竞争对手。
一正一反之间，同为国企，高下立判。
