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如何科学运营一家公司
定义：具备科学精神、勇气和基本素养的核心团队，用科技手段和科学方法论，去经营一家企业。
历史的长河证明了，科学技术是第一生产力，我们来看看这个表格，是部分知名公司的市值之路，记录了这些巨头成立到成功的情况，包括宝洁福特这些老牌企业，也记录了腾讯阿里这些新兴企业。
具体来看：
宝洁花了 180 年时间，市值做到 2300 亿美元。苹果公司市值 8100 亿，花了 41 年，仅用了宝洁1/4 的时间获得了三倍多的市值。
埃克森美孚用了 132 年，市值做到 3400 亿，谷歌只用了 19 年就做到了 6900 亿。这都是科技公司与非科技公司的区别。
再看红色字体的企业，福特汽车市值 433 亿用了 101 年，而特斯拉，一个做科技电动车的企业，仅仅用了 14 年，就做到了 593 亿，仅仅用了不到1/5 的时间就做到了差不多。
市值取决于你为这个社会贡献了多大的价值，你才能回收价值，你回收的价值不能超过你贡献的价值。
公司的本质是组织社会的资源，组织人、土地、资金，进行综合利用，贡献更大价值，办得好的企业就是资源组织的好，办得不好就是资源组织的不好。组织的价值低于社会平均水平，所以要解散，释放资源。
随着科学技术的发展，科学技术是第一生产力，人类社会进入到了指数时代。我们正处于奇点临近的这一点，我们正在从一个连续性的社会（昨天与明天一样）跨越到不连续性的社会（每时每刻都在变化），将会呈指数型发展。
何为运营？
讲运营就要讲战略，战略就是做正确的事情。
思考点：解决什么问题？提供多少附加值？壁垒是什么？
你的企业能解决什么问题？
目前大多数企业的问题就在于思考的还不够。看个例子：福特汽车。
当年福特开始做汽车，实际上当时汽车发明很久了，但是没有大规模运用，主要交通方式还是马车，福特给自己的定义是“要生产每个美国家庭都负担得起的汽车”，这里有两个点：一要比马车更快更可靠；二要让每个美国家庭都负担得起。
所以为了解决“让每个美国家庭都负担得起”的问题，福特第一次引进了流水线。那个年代，还没有没有流水线的概念应用在工业生产领域，所以因为有了要解决的问题，福特公司进行了创新。
你的企业能提供多少附加值？
来说说卖钻石，钻石一单交易额很大，单价很高，但是卖钻石的营业员的收入是多少？因为营业员创造的附加值小，所以收益小。你的角色你的公司在社会里有多重要，创造了多少附加值，决定了你能赚多少钱。
一个企业挣的钱不可能超过你提供的附加值，附加值越多你才越有可能赚到更多钱。
壁垒是什么？
壁垒指的是：只有你做得好别人做不好，你比别人更优秀，壁垒能保证你能持续赚钱。
运营就是正确的做事，实现战略
三个步骤：设置目标－组织构架－运营管控
组织构架需要合理的组织企业的资源。
战略不是第一核心竞争力，战略是结果，战略能力是竞争力，运营是竞争力。
最可怕的思想是：我有一个战略，有资源，所以我能成功。这种思维短期可能可以，但是长期绝对不行。最核心的是做同样的事情你可以做得比别人好，是要落地到实际操作的。
很多企业一退再退，好听点是战略升级，不好听点是步步退步，打不过别人，只能退，一般所有要死的企业都是这样。
运营的 6 大 BUG 们
1. 没有战略路径分解，没有科学清晰和准确的目标
泰坦尼克为什么沉船？他们公司誓要成为最大最快最豪华的成为跨越大西洋航线的的轮船，这个战略没错，路径分解有问题。大晚上的开足马力，然后遇到冰山，所以会沉船。
还有一个例子，过去人类花了几百年时间努力发现人类无法在 4 分钟跑进 1 英里，直到 1954 年英国医学院的学生跑进了一公里，因为他的老师训练他的方法是：每 200 米切割为一个段落，固定时间，只允许在这个时间范围内奔跑。当时打破纪录后一年内有 37 个人突破了，之后有 300 多人突破了。所以说要用科学的方法分解目标。
2. 没用科学手段和方法去理解生意，往往凭经验拍脑袋。
3. 组织架构不合理，用软件去解决硬件问题
日常管理经营中遇到的问题，80% 都是因为组织架构不合理，有很多企业：我整天开会来协调和管理团队，甚至把协调协同写进了企业价值观。实际上当一个企业很多事情需要协同的时候，要思考下组织结构是否合理，很多事情不应该老开会老协调，就像跑步的时候身体自然而然就协调了，不需要器官开会，明明是硬件不行，非要用管理去弥补。
4. 不关注各业务单元的价值和效率，整体效率低下
自己内部建立设计部，和让外包来做设计，哪个效率高？
把社会资源挪到公司内部来，降低了社会的交易成本，但是工作量不饱满，企业的需求如果是波动的，波动越厉害，资源利用率越低，因为资源的配置是按照最高峰的需求配置的。所以效率低下，内耗多，企业就挣不到钱。往往公司遇到问题就砍部门，把不核心的部门砍掉，也是这个道理。
5. 重消费端，轻供给侧，对经济大周期缺乏认识
1978 年责任制后，中国的改革开放 39 年，中国经济高速发展，回过头来看，那时候最正确的战略是“你去生产东西，去创造”，那时候中国严重短缺，改革开放经济开始起来只要生产就能卖掉，消费端的需求是集中爆发期
今天这个时代不同里，国家供给侧改革，不能牺牲环境因为粗放式的增长不可持续，游戏规则变了，所以企业开始讲工匠精神。现在你只有做得更精致更快速你才有价值，所有做企业的要认清这个现实。
6. 没有科学的管理方法，凭本能和直觉带队伍
很多企业管理靠喝酒，光喝酒不够，管理本身是讲方法的，记下来我们看看什么是科学的运营方法。
什么是科学的运营？
核心团队要有科学精神、勇气和基本素养，用科技手段和科学方法论去经营一家企业。
科学精神指的是：理性、实证、质疑、不断探索未知的边界
《道德经》里说“吾生也有涯，而知也无涯”。人的认知是四个层级：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。
科学精神是理性、实证、质疑，对应的是经验论，拍脑袋。
乔布斯说“Stay Hungry， Stay Foolish.”永远饥饿，永远愚蠢，永远保持婴儿状态，不要被经验束缚。
亚马逊 CEO Jeff Bezos 说“one day”。永远保持第一天的状态，保持新生，把经验放在一边。这就是科学精神。
科学素养：世界观、科学常识、独立思考
科学素养说思考的底层基石，经营一家企业需要有基本的科学素养。
科学手段：利用 IT 技术和应用来运营
赌场和酒店的例子：
赌场已经是科技企业了，一个赌场最少 3000 个摄像头，你一进去就有数据采集及分析，你什么名字，喜欢玩什么，输赢比例多少，荷官就有所有数据，能投其所好，赌客就觉得每个人都认识自己，这样很好的体验就很容易让更多人越来越爱赌场。赌场是科技公司，不是互联网公司。
相反，酒店行业，非常传统，虽然酒店行业注重品牌，但是没有利用高科技来更好的服务客户，每次入住还是要拿身份证手机号来办理入住。
他们宁愿把钱给携程给美团不愿意研究一下客户，这是很可怕的。做酒店完全可以更好的体验。
科学方法论：解构－观测－对标－学习－重构
科学运营三步法
1. 用科技手段和科学方法理解生意，设定目标；
2. 科学地组织架构；
3. 建设“数据＋团队”的高效运营体系。
美团如何通过科学运营取得胜利？
当时市面上 5000 多家做团购的网站，我们面临的最大的问题：要在全国开多少家分站？
整体市场情况：350 多个城市，2800 多个县和区
挑战：钱有限，人有限
做法：我们将城市分为 SABCD 五级，S是超级城市北上广深，A是各省省会，及副省级城市，B是二线城市。
S 级城市竞争太大，没有办法取得很迅速的胜利，是跑马拉松，而不是 100 米，很多同行直接抢北上广深，我们不抢，策略是咬住，拿前三就行，不争第一。CD 级，不需要打，不需要进去，因为大多数会死，死了我们再去。
美团的策略是主攻 AB 级城市。2012 年年中，美团的业务第一。
美团如何补贴？
美团认为花钱买来流水没有价值，因为不补贴就没了。
美团认为供给端才是核心。
北京有 12 万家餐饮企业，人气高产品好的有 2000 家，我们就围绕着如何在供给上补贴，做独家。
如何独占供给：你跟我独家，我帮你卖更多。
所以花同样的钱，得到不同的结果，同行收到的是流水，美团的是独家供给。
美团怎么要毛利？
要搞明白这件事情值不值得做要看有没有毛利。
美团做了一个系统，签什么价格是否满足毛利率，最终一千个数据点，最终都拿到了合理的毛利，2012 年我们实现了月度盈利，证明这个行业能赚钱，有价值，你能活下去。
美团的早会文化
每天早上九点钟，看 25 个数据，业务的负责人的数据解读，很多问题可能每天都会有，可能不是一天能解决，可能连续半年之后才会解决，但是在一直保持高频率思考和关注这个问题的时候，答案就慢慢浮出水面。
解构就是解构你的运营目标
解构完了之后观测，实际上现在管理学的起源，芝加哥棉纺厂，拿着秒表研究铲煤的速度重量的影响，重了就速度慢，煤堆对多远，铲子多大多重，需要量化。
没有办法测量就不知道发生了什么。你观测什么，你得到什么。只有观测才能知道你能改进什么。
对标：只要能时光穿梭，就意味着你能预知未来，对标就是时光穿梭机的概念
美团的毛利怎么算出来的？学习。
基本假设：我们不是这个星球上最聪明最努力的不是第一批干这件事情的人。当我们理解业务思考的时候要有这个认知：不是第一人，不是最聪明不是最努力的，太阳底下没有新鲜事。
剥掉现象，看到本质，你就能知道应该向谁学习，团购 15 年历史，零售超过 100 年的历史，向零售学习就像获得了时光穿梭机。能够看到未来会发生什么。
这就是你学习模仿的对象。
重构：我们不需要每个品类每个城市都挣钱，而是我们全国要挣钱，我们用系统重构，每个单要先过系统那一关，用信息技术重构。
保证可量化可衡量可追溯可控制。
你解构的越彻底，重构的越有效率。
第二部分：科学的组织架构
挣钱的才叫生意 BM 商业管理。FM 是职能的管理。老大是为整个业务负责，每一条业务线都有 BM。
很多企业直接吧 FM 变成了 BM，从职能总监变成事业部负责人，这个不对。因为不同岗位职能不同，单一只能的管理者无法管理大局。
很多企业事业部搞不定是因为没有找到合适的事业部负责人，不是管过 1w 人的销售团队就能搞定 10 个人的事业部。
无休止的争吵和协调来自于资源有限，很多事业部就自己组建各个职能，
所以 80% 的管理问题来自于你的战略分解。战略分解决定了组织架构。
不是整天拉着大家喝酒，团建就能搞定的。这个职能在你的业务里非常重要就可以独立起来，付出了代价但是获得了高效率的回报，权责分明。
皇帝的新衣 CEO 一个人去决策，下面的人一直骂，因为他不会做老板。
企业经营讲数据，CEO 要把控：组建决策团队、构建讨论机制、建设数据体系。
为什么美团王兴阿干都没有办公室？因为这是代表了不同的决策流程，不是一个人在角落里做决策而是共享信息一起做决策。
打造高效运营团队
人员三分法：
最终是否成功取决于人，在人的招聘培养上有很多种说法。
首先你要对员工有基本的判断，人员三分法，大部分是野生纯天然，野生纯天然就是没有体系，要训练他们，用好的体系训练他们。
见过好体系的，就要让他为你所用，把好的体系建立到公司内部。
而建立过好体系的人，证明了你在这一块是最高效的，如果你的公司有这个条件，应该去找建设过好体系的人。
管理四个段位：
目标预算管理：外企里哪怕是高管，仅仅是停留在这个段位，主要做的是执行而已，没有升级。
过程管理：做企业的目的是可控的过程可控的输入得到可控的输出。
借假修真：为什么借假修真难？制度是假的，数据是假的，真的是你团队的成长。
为什么美团做了团购做酒店做外卖，都能做？
因为我们的人才流水线培养出了大批的优秀干部，所以想做什么事情就能做什么事情，我们之前做的事情都不是为了做事情，而是为了培养我们的干部人才。这就是借假修真。为什么有的企业留不住人，因为他们的目的是眼前的结果是赚钱，而不是关注员工的成长，但是实际上培养员工，员工成长了你的企业能差么？
管理最一劳永逸的事情是：让你下属能力强大起来，让你没事可做，这样你就可以做更大的事。
实际上运营一家公司没有标准答案，我们只有不断尝试和总结才能探索出来。