编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉；
研究发现，世界上绝大多数企业都未能在战略制定、执行和价值实现的道路上找出清晰的方向，创业公司尤其如此，可谓挑战重重。为此，普华永道美国合伙人林文德(Paul Leinwand)及其团队对世界上最成功的那些公司进行了研究，他们发现，只有在战略和执行方面都见长者，才能将价值主张转化为实实在在的成果。他们将成功路径归纳为这五大方向：
忠于企业形象；
将战略落实至日常；
发挥企业文化的作用；
削减成本；
塑造未来。
尽管成功常常是无法复制的，但也要相信，找对着力点并不断努力，定将有所成。我们应从何处着手？林文德在《让战略落地》一书中表示，是时候扣动“扳机”了——这代表着一个响亮而清晰的信号，预示着改变的到来。
「胸有成竹」
这是信心的扳机。如果领导者意识到自己的企业在某方面出类拔萃，并愿意围绕这一特长开展更多业务，那么企业就能更加从容的前行。
20 世纪 80 年代末，阿迪达斯亲身践行了这一经验。
阿迪达斯原品牌创始人阿道夫·阿迪·达斯勒(Adolf Adi Dassler)是一位专攻高性能运动鞋的设计师，受他的影响，自 20 世纪 50 年代起，阿迪达斯就开始为竞技体育项目的运动员量身定制运动鞋，广受市场好评。
1978 年，达斯勒去世，阿迪达斯从此迷失了方向，他们渐渐放弃了对高性能品类的追求，开始与耐克、彪马等对手在设计上一较长短。这导致其盈利持续下降，甚至在 1989 年一度濒临破产，离被收购只一步之遥。
原金霸王公司(Duracell)营销负责人瑞内·雅吉(René Jäggi)临危受命。
他上任后做的第一件事，是买下了一家小型博物馆。这家小型博物馆长期以来都被用于展示历史上各个时期的运动鞋原型和其他设计样本，收藏了阿迪达斯诸多经典之作。瑞内随后便为这间博物馆新增了诸多内容，向收藏家们求购了阿迪达斯的古典运动鞋和运动服。
这只是一个改革的信号。他用这样的形式向公司员工及市场表明：是时候实现“复兴”了，阿迪达斯将在战略上回归性能和创新。
不久，阿迪达斯与运动员合作设计新款产品面市，主打高性能的运动系列应运而生，如今，这个系列的销量仍占据阿迪达斯总销量的 75% 以上。
「冥冥之志」
这是梦想的扳机。我们发现，有些企业的存在确实是为了改变世界——至少改变一部分世界而生的。
1987 年，星巴克 CEO 霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接管了西雅图一家有 6 个门店的咖啡连锁店。而此时的舒尔茨绝不想复制星巴克的过去，他有更大的对于未来的野心。
他设想，星巴克能够成为除家庭和职场以外让人们欢聚一堂的“第三空间”，这个在今天看起来再寻常不过的定位，在当时却是前所未有，咖啡店怎么能变成这个样子？真是异想天开。
梦想的力量在此显现。怎样做？从改变公司内部的认知和文化开始。
霍华德十分清楚，一方面，员工们必须把星巴克的梦想当做自己的梦想去奋斗；另一方面，只有充满人文关怀精神的团队，才能为客户打造最好的体验。一支梦之队就这样诞生了。
他首先向星巴克就职六个月以上的员工提供股票期权，提供高水准的医疗健康福利——事实上，即使在经济大衰退期间，星巴克也坚持了避免裁员的政策。另外，星巴克也投入巨资，打造沉浸式的员工学习计划，希望提升员工的服务能力。
时至今日，这仍是星巴克努力的方向。近期，星巴克也开始涉足数字化领域，试图进一步提升客户体验。例如，星巴克与 Lyft、Spotify 和纽约时报等数家企业合作，共同开发客户体验升级项目。星巴克在持续造梦并延续其价值：创造一个让所有人都感到宾至如归的第三空间。
「未雨绸缪」
这是应对未知的扳机。有的企业能够高瞻远瞩，提前注意到可能会产生的问题。
上世纪 80 年代末，墨西哥水泥公司 CEMEX 及时发现了一个新的战略威胁：北美自由贸易协定。此协定将打破加拿大、墨西哥和美国之间的商业壁垒，允许全球的竞争对手进入墨西哥市场，侵占 CEMEX 的业务份额。
当时的首席执行官洛伦索·桑布拉诺(Lorenzo Zambrano)敏锐地嗅到了危机的气味，迅速开展了一场化威胁为机遇的转型战役。
桑布拉诺在墨西哥、西班牙和拉丁美洲各地开展了一系列并购项目。此外，CEMEX 把业务的核心也重新转移到创新能力建设，开拓出了公司的新身份，即业主、建筑商和政府客户的解决方案供应商。当时，建材行业已出现了商品化的趋势。
当北美自由贸易协定于 1994 年最终生效时，西麦斯公司早已成为发展中国家中唯一一家全球化建材企业，而在当时，能达到这水平的企业屈指可数。
「绝处逢生」
这是逃离险境的扳机。有时，柳暗花明源自孤注一掷，但助力的不一定是信心，也许是绝望。
乐高是当今世界最大的玩具制造商之一，但在十年前，它还深陷困境无法自拔，平均每天损失一百万美元，当年的年利润率为-30%。
董事会任命约恩·维格·克努德斯托普(Jørgen Vig Knudstorp)为新的 CEO，并要求他重新制定并执行战略。克努德斯托普与其他高层领导人重新构建起公司的物流和供应链能力，从电子行业吸取经验，把部分生产外包给其他公司。乐高的领导者们进一步明确了公司的定位——制作新颖独特的玩具，同时取悦孩子和父母。
到 2006 年，乐高的声誉和市场地位已经更胜以往，且多年来首次重新盈利。在接下来的十年中，乐高一直在磨砺其独特的优势，建立卓越的品牌，同时保持简单明了的运营方式以持续盈利。