2017 年 2 月 24 日，顺丰总裁王卫在深圳出席顺丰控股上市仪式。图/视觉中国
新京报记者刘素宏
顺丰上市，王卫财富成为外界热议的焦点。这似乎是一个平凡的资本造富的故事，但又与常见的企业与人物有所不同。从十余年前拒绝上市到如今的挂牌敲钟，王卫曾经的“信仰”迎来了新的挑战。
与马云、刘强东等电商大佬相比，涉足电商的王卫一贯以低调著称，近年来少有媒体能采访到他，影像也屈指可数，关于他的形象，似乎也并不十分明朗。
从 1993 年在广东起家，2003 年左右收权进行自营，行走至今，面对电商快递的低价竞争，王卫的财富人生中有发展，有挫折，也有坚守。
王卫说“顺丰为了上市，信仰有些迷失”，那么，在这背后，他还经历了多少商场沉浮带来的“不信”？
新京报记者探访深圳等地，寻找王卫背后的财富密码。
在顺丰 2016 年年会上，王卫说，顺丰这几年为了业务压力，为了上市，有点信仰迷失掉了。
王卫不愿接受、认可这几年所谓的辉煌。比起拥有多少飞机、多少市场占有率、多少收入，自己更在意为员工做到更有价值的东西。
从拒绝上市到挂牌敲钟
王卫对上市一直持反对态度，他认为顺丰不能为了钱而上市。但在分析人士看来，此次顺丰上市，依旧是出于对资金的迫切需要。
深交所敲钟上市，只是王卫资本之路的一个拐点。对于顺丰与王卫，资本路上更多的拐点在发生。
在王卫跻身富豪榜前三之前，他一直以低调的气场应对来自资本市场的橄榄枝。
一位咨询公司的董事长告诉新京报记者，过去几年，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，即使在 2004 年时，FedEx（联邦快递）曾给出的四五十亿元人民币的收购价——这是顺丰当时年销售额的近 4 倍，王卫也拒绝了。
王卫对上市一直持反对态度，2011 年王卫曾说，“上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的。”他曾对内部员工解释说，“如果上市的话，环境将不一样了，你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。”
与王卫态度不同的是，“桐庐帮”快递老板们纷纷积极拥抱资本。2016 年 10 月 20 日，圆通成为中国首个上市快递公司，此后申通、韵达等也踏上了前往资本市场的道路。
时光辗转，王卫不仅带领顺丰上市，而且要抽出时间接待投资者，尽管之前他从不会考虑。
3 月 14 日，在深圳南山区科技园，顺丰科技的总部，罕少出现在公众视野中的王卫接待了一大波机构投资者，包括赫赫有名的世界投资银行高盛、中国内地中外合资的投资银行鼻祖中金公司，以及兴业证券、国泰君安、长江证券、申万宏源、海通证券、广发证券等 16 家投资机构的代表。
在快递咨询人士龚福照看来，王卫选择带领顺丰上市跟战略目标紧密相关，王卫一直放眼国际市场，做综合物流服务商。而做国际业务，建机场、买飞机需要大量资金，此外，做冷链快运，一年 40 多亿的盈利显然无法满足发展的需要，上市打开融资渠道就成为了最好的方式。
在顺丰 2016 年年会上，王卫说，“顺丰这几年为了业务压力，为了上市，有点信仰迷失掉了。”
王卫说，他不愿接受、认可这几年所谓的辉煌。比起拥有多少飞机、多少市场占有率、多少收入，自己更在意为员工做到更有价值的东西。
投身商业遭遇“最后一公里”之痛
社区、生鲜是王卫和顺丰在物流之外所看重的业务另一端。但“嘿客”的两年实践，让王卫打通最后一公里的计划以“痛”告终。
深圳福田区，夹在蓝色和金黄色的两栋大楼之间，灰色调的万基商务大厦显得更加低调，只在大楼入口处挂着楼名，初次到访者很难相信，这里就是一家市值超过 2400 亿公司的总部，大厦的主人便是王卫。
当记者走近这栋楼并想拍照时，保安立刻上前提醒说“这里不能拍照”，并询问来意，威严里带着得体。办公楼内门禁森严，通道需要刷卡进入。
尽管王卫本人以低调著称，但顺丰却有着自己的顺丰 TV，壁挂电视上滚动播放着顺丰企业的宣传片，其中有一段是讲顺丰与周黑鸭的合作。
周黑鸭其实代表着王卫和顺丰所看重的业务另一端：社区、生鲜。2014 年 5 月，顺丰“嘿客”社区便利店正式启动，并号称未来在全国开设 3000 家门店。
尽管 5 月 18 日谐音“我要发”，但事实上，包括嘿客在内的商业板块 3 年亏损 16 亿，让王卫面临了空前的争议。
“嘿客”的出现，从王卫对顺丰的战略定位来看，是为解决快递行业难以解决的最后一公里的难题而铺设的收派件的网点。
顺丰嘿客的场景逻辑是：顾客在路过顺丰嘿客的时候，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后轻装离去。
在嘿客成立之初，业内专家认为嘿客店承载了王卫对于顺丰封闭生态链全线整合的很高希望。嘿客店以便利店的形式，本质上看在解决网点布局的同时，也可更大程度地分摊网点运营成本，更可将顺丰的业务单元打通，比如说顺丰速运 顺丰优选 顺丰移动端 金融 社区 O2O 服务平台 农村物流等全线整合，这将使得顺丰未来的发展不可估量，事实上有利于公司进一步发展空间。
然而，终端消费者似乎并不买单。
在龚福照看来，王卫对于嘿客店的趋势看得很准，但是在操作执行层面过于前瞻，嘿客店设立之初，末端痛点还不像现在这么明显。而嘿客店的名称、形象设计、服务体验跟市场严重脱节，顾客听名字并不知道嘿客店是什么，进去之后又只有图片，也不能直接跟供应商交谈，离消费者实际需要的场景相差较远。“在嘿客店上，王卫确实交了很多学费。”
在坚持了两年多之后，顺丰嘿客被顺丰优选所取代。
价格战：在“谨慎”中切入，在代价中喊停
桐庐帮代表，圆通掌门人喻渭蛟的价格战使其在电商领域迅速扩大了业务规模。面对电商的庞大诱惑，王卫也有过动心，但近乎“做死”老客户的代价，使他最终不得不停止价格战的策略。
电商快递是顺丰快速发展中一直无法绕开的命题。
电商就像一颗诱惑之果，桐庐帮商人与马云彼此成就，但代价是，桐庐帮商人要以低价换取庞大市场。
圆通掌门人喻渭蛟就是其中的典型代表，他 2005 年开始和淘宝网进行全面合作，把异地快递派送费用从原来的每单 18 元降到每单 12 元，足足降了三分之一，只有当时邮政快递 24 元的一半，这在行业内引起哗然，行业的人骂他搅乱市场，但随后电商的猛烈发展给圆通带来了极大的机遇，每天的业务量从初创的 80 多件增长到 450 万件以上。
这种模式，王卫也曾有过动心。他曾经希望，顺丰能够小心慎重地找一个合适的切入点，这个切入点既可以进入，又可以保证服务质量和成本。
2013 年“双十一”前夕，顺丰推出了电商特惠的业务，价格方面逼近“四通一达”。3 月 14 日，新京报记者在顺丰位于万基商务大厦的一层站点看到，这个服务依然挂在公告牌上，但工作人员表示，该业务已经停止了。
据顺丰福田区的一位分公司负责人介绍，2014 年自己在分公司参与电商特惠业务，每单只要六七块钱，但在实际运作中，与每单 32 块钱的商务件的服务是一样的，“最后把老客户做死了，（较低价格）的电商单也没什么好赚”。于是，去年年底，这项业务被叫停。
2014 年，顺丰扣非后净利润从 2013 年的 18.9 亿元降至 9.2 亿元，2015 年又回升至 16.2 亿元，出现“深V”走势。
在王卫等高管看来，主要原因是 2014 年公司开始尝试性进入电商快递市场，很多大客户也与公司开展了多项业务，在市场上建立了对于电商的品牌及定价权。同时，2014 年也是公司前置性投入年，在人力、中转场、网点等都有一定投入。2015 年，调整了产品的策略，聚焦中高端，规模效应继续得以体现，毛利率从 2014 年的 17.55% 回升到 20.42%。
在电商特惠等业务上悬崖勒马的王卫又回到了 9 年前的初心。
龚福照说，自己曾在 2008 年问过王卫，电商发展快，顺丰为何不抢滩电商？王卫当时斩钉截铁地回答，顺丰要专注做商务件，顺丰的架构体系、技术更适合服务相对高端的商务件，电商要拼量和价，是彼时顺丰的模式无法支撑的。
“做企业要顺势而为，如果不做电商，意味着规模没办法和四通一达相比，因此王卫有过纠结。”在龚福照看来，顺丰 2014 年尝试做电商，内部成立电商事业部，做了一年后发现，虽然市场很大，业务量上来了，但盈利没有随之上升，这也不是顺丰的定位，后来就撤掉了，只做电商中相对高端的客户。
财富与爱的权衡
一个广为流传的说法是，马云佩服王卫，是由于王卫能够管理好数万名员工。不过在上市之后，利润与人才之间的权衡是王卫需要考量的首要问题。
顺丰上市后，在外界纷纷热议王卫的财富、顺丰的市值时，顺丰公关部只轻描淡写回应说并不看重公司市值。甚至有媒体指出顺丰财报显示，员工薪酬下降。也有人觉得，出于上市后对公司净利润的追求，顺丰员工的薪水很可能下降以节省成本。而顺丰回应，只是财务报表中口径不同，顺丰员工平均薪酬每月八千。
王卫一直说他更看重顺丰员工的成长，在 2016 年年会上，王卫称“顺丰有爱，真正爱我们的员工，不是出于忽悠的爱”。王卫经常跟同事说，不要用投递员来称呼他们，而是将快递员称做“孩子”。
而有一个广为流传的说法，马云佩服王卫，正是由于王卫可以管理好数万名员工。
顺丰五元素是王卫管理的法宝。
与加盟制对加盟商用业务量进行考核不同，王卫对各地区的业绩考核更为系统。据顺丰华中区下的一位地区前经理介绍，顺丰通过平衡记分卡和顺丰五元素这两大维度来对区域业绩进行考核。平衡计分卡是一个绩效衡量系统，也是一个战略管理工具，被很多公司所采用。而顺丰五元素则是一个创新点，包含品牌、市场占有率、质量、利润、抗风险五要素。所谓抗风险是指安全类指标，包含服务安全、负面报道、维护等安全指标。
“除了标准清晰，王卫对公司的管理也很规范，每个层级都会有一定权限”，据该员工介绍，王卫对下属会有清晰授权，比如给客户打折，授权范围内会有一定空间。很多担任地区管理职位的负责人都会认为这是成就感很强的岗位，因此顺丰的地区负责人流失率并不高。
不过，申通在深圳地区的一位高层则对新京报记者透露，王卫对地区负责人的要求是很严格的，达不到要求的就会立马换人。
据顺丰的一位前中层领导透露，王卫有专门做企划的团队，对宏观经济、市场做深入的研究分析，在管理上细致，不惜成本，其他公司很难追赶。通达系挖了很多顺丰的人，也无法缩短和顺丰的距离，因为领军人物不同，王卫是主要的驱动力。
但在用人上，王卫善于发现良才，并大胆重用。
王卫到外地出差，目的地是顺丰的一个分公司，位置有些偏僻，在手机导航还不普及的年代，以往司机都要打好几个电话问询才能找到，而这一次，司机直接将王卫准确无误送达。
王卫默不作声，但在返程时，他特地问司机，为何能一下子找到这个地方。司机说，在接到任务的前一天就已经翻地图，背下来要走的路线，所以可以一下子就找到。当时王卫说了一句，“你是第一个准确找到这个位置的人”。
回到深圳后，王卫就将这名司机调离司机岗位，从公司行政岗位开始，后来司机凭借自己的努力做到了地区总经理的职位。
然而，无论王卫对人、对企业的理解有着怎样的洞察，上市后的顺丰都不得不面对来自于投资人对利润考量的压力。
王卫曾经这样表达在上市与人才培养中权衡，企业要想长远发展，经营者一定要把眼光放远，从人员的招聘、培训、管理等方面入手，加大投入。“上市公司考虑更多的是投资回报率的问题，比如培训资金投入什么时候会有回报、回报率是多少等，这些我都很难回答。因为违背了我做企业的精神和追求。”王卫认为，一个成熟的企业要弄清楚自己是为了上市而上市，还是真正为了解决问题而上市，不然就会背心观法，为法所困。
信仰与冒险
王卫曾说，自己是一个有信仰的人，但在商战中，也堪称“杀手”。上市之后，能否坚持初心，成为外界对王卫的期待。
资料显示，去过王卫办公室的记者清楚地记得王卫细心询问他是否在意他办公室里佛香的味道，王卫办公室里供奉九尊佛像。
王卫说自己是一个有信仰的人。如果一个人没有信仰的话，可能做很多事情都会患得患失，有了信仰，就有了精神的追求。
事实上，这个信仰也根植到王卫的行事风格中。
“王卫把服务质量、客户看得很重，一切都让位于这两个。”快递行业咨询人士龚福照说，正是王卫对客户满意度的重视促成了他们的见面。
王卫曾经这样解释他所理解的顺丰使命，他说，希望能通过自己的努力种下一些善因，通过顺丰的发展成就一些功德：一是给六七万员工提供一份好工作，有前途的工作。二是引导大家有一个正面的人生态度，不要通过不正常的行为、便捷地去获利，这不是“正道”。
这种遵循世间法则的正道渗透到具体的业务中。
在福田区的一个顺丰分公司，经理跟新京报记者介绍自己负责的业务时提到，顺丰做香港件起家，从前甚至在一领域占到百分之七八十的比例。顺丰在清关环节一直很规范，不会像其他快递那样仗着和海关某个人关系好而混过去，“顺丰不愿意偷鸡摸狗，因为一旦有违禁品就被停掉清关资格，这也是为何规范的企业会选择长期和顺丰合作”。
对正道的坚持，也会让王卫牺牲掉一些小利益。
在王卫回忆中，顺丰在 2002 年到 2003 年，有一次全国大补税的行动，印象中是补了 1000 万。王卫坦率地和媒体讲了这次补税的起因，是内部有一些人想要得到一些非法利益，以此来敲诈、勒索总部。而在王卫看来，偷税、漏税的行为原本就不是我的意愿，更不是我们主导去这样做的。所以，王卫绝不会因为想“过关”，就用钱来给自己埋炸弹。而是选择全面补税之后，依法处理了这些人。
有人评价王卫菩萨心肠，但却是市场“杀手”，在商战中常常行霹雳法。
“他不满于现状，积极进取。王卫对于顺丰的组织架构、产品的更新迭代，一直都孜孜不倦，从不会说停滞，安于现状，他总在不停工作”，一位顺丰前中层员工告诉新京报记者。
早在 2003 年，顺丰就启动了全货运航班包机承运业务，顺丰成为国内第一家也是目前唯一一家使用全货运专机的民营快递企业。而 2003 年也恰好是“非典”肆虐之时，中国航空领域因此陷入低谷，王卫则逆市签下包机协议。
如今，在顺丰总部办公楼里，带有顺丰 logo 的飞机模型摆在显著位置，但当时决定包机，对王卫而言，并非轻松的决定。
“我听说当时账上的钱很少，王卫那时候压力很大，如果飞机装不满，收入就跟不上”，曾担任顺丰区域经理的一位中层员工称，所幸后来飞机装满了，就像陆运车装满都有过程，公司能够正常运营。
如今，摆在王卫面前的一个难题是，如何带领上市的顺丰坚持初心，不为法所困。