作者：葛玮卢怀谦任明杰
3月伊始，联想控股便两次与A股亲密接触：3日，联想控股旗下金融板块的拉卡拉公布招股说明书，拟在创业板IPO，发行不超过4001万股新股，成为创业板设立以来第一家适用“最近一年盈利，营收大于5000万元”标准申报的企业；6日晚，联想控股旗下现代农业板块的佳沃集团在取得万福生科控股权后，万福生科宣布停牌筹划重大事项，拟现金收购大农业领域资产。
“联想控股是一家投资驱动型公司，所以我们非常重视资本市场的作用，特别是A股。”联想控股董事长柳传志日前接受中国证券报记者专访时表示，2018年之后，联想控股旗下子公司有望陆续分拆上市，在联想控股及旗下子公司联想集团、神州租车纷纷登陆港股后，A股将是联想控股在资本市场谋篇布局的下一个重要战场。
从1984年在一间传达室创办联想，到如今联想控股通过“战略投资 财务投资”双轮驱动的发展模式不断将所投公司推向资本市场，慢慢构建起“联想系”资本版图，柳传志一路走来，其间不乏坎坷。谈及成功之道，他说：“一要为人正直，诚信为本；二要学会融通，理想而不理想化。”
双轮驱动心系A股
中国证券报：最近，已经被佳沃集团控股的万福生科停牌筹划购买资产和拉卡拉冲刺创业板引发资本市场广泛关注。之前，联想控股包括旗下的联想集团和神州租车均在港股上市，如今联想控股开始在A股谋篇布局，有何深意？
柳传志：2015年，选择登陆港股的原因之一在于我们是一家投资控股公司，A股尚不允许这种母子公司同时上市的情况出现，如果联想控股当时登陆A股，就意味着旗下子公司以后很难在A股上市。港股的规定是上市3年后，子公司可以分拆上市。2018年之后，也就是待联想控股上市满三年，预计旗下子公司会陆续分拆上市，而且我们会重点考虑A股市场。
联想控股是一家投资驱动的公司，所以非常重视资本市场的作用，特别是A股。我们投资的企业很多在内地，用户、客户、市场大部分也在内地，登陆A股会形成很好的品牌价值。我们正努力把旗下企业做好，有些已经符合上市条件，但联想控股上市未满3年，所以动静没有那么大。于无声处听惊雷，我们正在积极筹备，希望未来能更多地回归内地资本市场。
另外，我们在财务投资方面也很重视A股市场的作用，投资的很多企业已陆续登陆A股。以君联资本为例，2006年之前，因为管理的都是美元基金，所投企业也都选择登陆美股市场或港股市场，属于“两头在外”。2006年之后，君联资本投资的企业有52家登陆资本市场，其中大部分选择在A股上市，主要原因是“人民币 美元”双币基金投资，所投企业有了更多上市选择。
中国证券报：联想控股得以在资本市场不断开枝散叶，很大程度上归功于“战略投资 财务投资”的双轮驱动发展模式。这种独特的发展模式是怎样形成的？在联想控股的发展过程中起到哪些作用？
柳传志：“战略投资 财务投资”双轮驱动的发展模式是自然形成的。我们知道，2000年之后，中关村进入快速发展期，但是在上个世纪90年代，中关村的发展一度徘徊不前，包括吴敬琏在内的很多经济学家都很着急。而我们作为一家中关村企业，对于创业型企业缺少什么，需要补充什么是很清楚的。所以我们当时就作为领头羊，2000年之后开始做财务投资。
一开始我们是从成立联想投资（2012年2月更名为君联资本）做VC开始。积累了一定经验后，我们成立了弘毅投资，开始做PE。2008年，我们成立了联想之星，做天使投资。现在我们在财务投资方面管理的资金规模超过千亿元，推动大量企业上市。现在提到投资拉动都在说运用政府资金在固定资产投资方面发挥作用，但如何发挥民间资金的力量一直是非常重要的，我们走通了这条路。
大概在2007年、2008年，我和公司管理层又萌生新想法：仅做财务投资是不够的，我们毕竟是做实业出身，希望通过财务投资获得退出回报的同时，再通过战略投资，在若干领域形成像联想集团这样的领先企业。财务投资的覆盖面广，资金可以先投进去；适合联想控股的，我们进行联合投资或者独立进行战略投资，由此逐渐形成“战略投资 财务投资”双轮驱动的业务模式。
中国证券报：联想控股通过天使创投（联想之星）、风险投资（君联资本）、私募股权投资（弘毅投资）、战略投资（联想控股），搭建了完整的投资产业链，覆盖了企业发展各个阶段。在服务企业全生命周期过程中，各投资板块如何协同作战？
柳传志：以神州租车为例，最开始是君联资本进行了投资，后来联想控股在2010年以“股权 债权”形式对神州租车进行了战略投资。这种以企业长远发展为导向的合作，使得神州租车能够在充分保持创始人积极性的同时，取得跨越式发展。再如拉卡拉，当时是君联资本先进行投资。拉卡拉所在行业的盈利周期较长，但君联资本的投资是有周期的，到期要退出。这个时候，联想控股对它进行了战略性投资，支持拉卡拉进行长远布局和发展。2015年，拉卡拉实现扭亏为盈；去年拉卡拉进行了支付业务和金融业务的拆分，支付业务已启动上市进程。
在这里我要特别提一下联想之星。高科技是联想控股未来主要布局的方向之一，我们把人工智能、生物工程这些爆发点还未到来的高科技投资放在联想之星。在联想之星投资的几百家企业中，一旦哪家企业有了爆发的苗头，君联资本可以跟进，联想控股也会密切关注。对于高科技领域的布局，不抢占先机是不行的，天使投资到了一定阶段退出后，君联资本、弘毅投资、联想控股都可以跟上接力。
对于我走的道路，当年有人说我不重视技术，只做贸易，持这种看法的人没有身临其境。主要原因是当时没有这样的投资机构，我只能通过贸易方式积累资金，再做技术上的突破，因为技术投资需要的资金量庞大。比如触摸显示屏，三星每年投资几十亿美元，而上世纪九十年代，我们一年的利润才几个亿，根本投不动。现在就完全不一样了。
布局前沿战略聚焦
中国证券报：说到高科技投资，联想控股已经进行了很多前瞻性布局，比如眼下大热的人工智能，科大讯飞就是君联资本的投资杰作，联想控股也在人工智能方面进行了广泛布局。如果从企业自身的创新角度来说，应该注意什么？
柳传志：创新需要未雨绸缪。作为一家企业，应该牢记，碗里有饭的时候，要吃着碗里的想着锅里的，也就是创新。过去几十年，中国经历了PC时代和移动互联网时代，每次变革都深刻影响到各行各业。2000年，联想处于巅峰期，在中国牢牢占据PC市场第一名，而且市场占有率不断提升。可就是在那个时候，我们想到了创新，通过财务投资切入其他领域。
创新需要企业机制配合。2008年至2009年，联想集团的美国CEO和董事长杨元庆产生了业务上的分歧，原因是我们收购IBM的PC业务之后面临转型，仅仅是涉及到的IT系统升级就需要7亿美元，销蚀当期利润，这遭到CEO的顽强抵抗。后来我担任了董事长，把这个扣解开了。举这个例子是想说企业机制对创新的重要作用，当时能解决这个问题，原因在于我们持有40%股份，是联想集团真正的主人。
很多人总说我们只有中国制造，没有中国创造，这是因为以前民营企业虽然有创新机制，但还没有到那个火候，但现在需要另当别论。马云、马化腾在技术创新方面敢于投入，所以对于中国企业的技术创新我一点都不担心。我们在互联网应用方面已经超过欧洲，很多领域可以比肩甚至超过美国。企业要往大做，往前奔，在创新上一时一刻都不能放松。
中国证券报：高科技企业的投资是联想控股在财务投资上的重要方向，而在战略投资上，去年9月以来，联想控股逐步将房地产板块出售，进一步向金融、创新消费与服务、农业与食品等领域聚焦，为何将这几个领域作为战略投资的聚焦方向？
柳传志：之所以进行战略投资，并形成这几个发展方向，一方面是出于企业自身状况的考虑，另一方面是出于国家战略发展的需要。从联想控股来说，联想集团是支柱，但它目前在手机业务方面遇到一些挑战。联想控股作为母公司，不能因为支柱企业出现暂时性困难就让联想控股的根基受到动摇。我们希望通过战略投资，增加几个支柱产业。
关于战略投资的几个重点领域，目前国内已经形成了非常大的消费市场，正在进行供给侧改革，因此我们在创新消费与服务、农业与食品方面加大了布局力度。对于联想控股来说，大消费是所有行业里不确定性较小的一个。此外，金融能够跟我们投资的农业、医疗等领域形成良好互动。金融要成为联想控股的一个支柱产业，要有重要的投入，并支持其他板块发展。
当年的德隆虽然垮了，但它投资的很多企业质量是不错的。德隆本来要做的也是我们今天所说的战略投资，但他没有我们这么雄厚的资金实力，比如它做的番茄酱产业需要不断投入，但它没那么多资金，于是就走了二级市场坐庄这样一条歪路。而我们一方面前期积累了足够的资金，另一方面通过财务投资积累了经验，还积极打造金融这一产业支柱，这样有了足够的余量，就能在很大程度上控制投资风险。
中国证券报：说到投资风险，联想控股无论是在战略投资还是财务投资方面，投资企业众多，特别是财务投资的企业成百上千家，涉及融资、投资、管理和退出各环节。在纷繁复杂的投资过程中，联想控股怎样防范风险？
柳传志：在融资、投资、管理和退出环节中，投资很重要。如果投得不对，将来的管理就会非常困难，且不说退出，再融资都会很难。我参加君联资本年会，投资人都很满意，因为我们投得好。我们的经验是“事为先、人为重”，所投企业所在的行业称为“事”，比如你非要投资夕阳产业，就会很难过；“人”就是管理团队，这个把握好了，以后就好了。
同时，联想控股是一家看重企业文化的公司，比如君联资本，就是在联想控股企业文化基础上，结合了风险投资特点，形成了君联资本独特的风险投资文化，也就是“富而有道、人才资本、团队制胜、创新精神”，这也是君联资本创立16年来一直能够屹立于风险投资潮头的原因。而且，企业文化里面除了有价值观，还要有方法论，那就是求实，这也是我们从事风险投资十几年总结下来的方法论。
再就是专业化。从做投资的第一天开始，我们就按照市场化原则，建立了专业投资团队。比如君联资本从一开始就有一个独立的专业化管理团队，从薪酬到激励机制，都按照市场化机制运作。而弘毅投资刚创办时，我们希望它的人多一些，底子厚一些，有一个专业的管理团队和市场化的薪酬体系，这样2.5%的管理费就不够了，于是联想控股当年就借给他们钱，保证其竞争力。
投资全球产业报国
中国证券报：随着国内经济进入转型升级的深水区，很重要的一个投资方向是，越来越多的国内企业不断尝试跨境并购，并在去年达到高潮，联想控股也在跨境并购方面进行了很多布局。但是，有人担心大规模跨境并购会造成资本外流。如何看待这一问题？
柳传志：资金跨境投资和资本外流的性质完全不同。前者对中国经济的发展是有利的，而且现在是一个好时机。前些年，中国经济高速发展，但付出了生态环境的代价，现在有了资金，我们可以在一定程度上进行弥补。比如我们为了提高产量，常年使用化肥，使土壤的有机质降到0.4%左右，而我们在智利投资的农场，最差的土地有机质也有12%。所以我们利用国外资源发展的同时，可以使国内生态得到休养生息。
再如高品质牛羊肉等高蛋白食物以及海鲜等，国内是稀缺的，但有强大的市场需求，我们为何不利用国外相关资源满足国内正在崛起的中等收入群体的需求。还有利用国外技术，甚至我朋友的企业投资了国外的保险公司，利用它的保费在国外投资实业，不但产生了国际影响，又有很大的实惠。在此过程中会有什么特别的感受呢？那就是海外资产便宜。在这种情况下，我们把东西买过来，正好可以助力国内经济发展。
资本的流出，要分成两种情况，不能一刀切，要区分这笔钱出去做什么。对于联想控股，我们有一个远大的抱负，也有明确目标。我们在国外谈成了生意，如果因为资本管制等原因钱出不去，那么马上就会被竞争对手拿走。所以，不要因为一粒老鼠屎坏了一锅汤。跨境并购是国内经济发展的一条康庄大道，不要因为某些资本外流的问题错过大好时机。
中国证券报：利用跨境投资助力经济转型是一大投资方向。另一个方向是，随着宏观经济增速的放缓和实体经济投资回报率的降低，资本“脱实向虚”的问题较为严重。作为“以产业报国为己任”的联想控股掌门人，您认为应该如何引导资本向实体经济回流？
柳传志：投资者选择回报率高的行业和企业进行投资，这是必然的。联想控股做得更好之处在于财务投资和战略投资之间的协同，通过打通产业实现产业报国愿景。从整个国家的角度来讲，实体经济的很多行业回报前景较好，但投资者会认为回报周期较长，投资以后不能很快产生回报。如果有疑虑的话，国家应该运用市场经济方式进行引导。
什么叫作“市场经济方式”？比如某个行业，国家认为一定要去做，应该先进行投入，然后再引进民营企业去做。民营企业投资之后，可以对他们进行补贴，弥补他们进行其他投资的损失。一定要引入民营企业在前面做，原因是民营企业、专业投资者的嗅觉更加灵敏，因为后面有投资者在鞭策他们，国家的钱则很难形成真正的主人。可以利用这种方式解决国家在某些领域面临的资金问题，应尽量利用民间资本。
现在很多城市引入了投资基金，国家用一部分资金做引导基金，然后引导民营投资者投入，这个方法在很多地方，比如中关村获得了成功。还有一些省份对某些领域的投资特别感兴趣，就与某些投资者合作设立共同基金，采取6:4的比例进行出资，投资由民营投资者负责，在回报上国家一点不吃亏。总体来说，国家在宏观上进行引导，细节上由民营投资者来做。
中国证券报：前段时间，您在儿子婚礼上的致辞感动了很多人，让大家看到了您在公司管理之外温情的一面。人们都说“修身齐家治国平天下”，修身齐家和公司管理有何相通之处？
柳传志：齐家和公司管理有一致的地方，也有不同的地方。相通的地方在于我在致辞里说的两个要求，一是正直。公司要做百年老店，就要担起社会责任，诚信应放在突出位置。这一点我自己在联想的发展过程中深有体会，比如我们在和政府、企业打交道时，人家会觉得老柳是个靠谱的人。“靠谱”的含义就是你说的话能做到，你不瞎说话。二要融通。我国改革开放的时间还不是很长，所以很多东西，我们未必理解。在这种情况下，不要做违心的事，不必对任何你不理解的事过早地或者强硬地发出不同的声音，或者是抗拒，那肯定是不对的。在公司刚刚创办时，我们要走的是市场经济的路，当时还属于计划经济体制，那时要强行突破旧体制，立刻会倒霉，所以我们需要想一想怎样能够选择一个既能容下你生存和发展、又不用立即去突破旧体制的道路，这就需要融通。
几十年前，我们怎么会想到中国今天是这个样子，有这么大的变化。今天的世界变化这么大，未来的不确定性也较大，所以每件事情，我们要边做，边看，边思考，而不是过后才知道什么是正确的。办企业也是这样，因为国家在不断改革，企业要有所发展，同时不做违心事，这就是要学会融通。融通，更准确地说，就是有理想而不理想化。