来源：红杉汇（微信 ID：Sequoiacap）综合编译/洪杉
《纸牌屋》里的道格、《国务卿女士》里的拉塞尔、《白宫风云》里的约翰·史宾塞，这些美剧里的人物都有一个共同的身份，那就是白宫幕僚长（Chief of Staff）。
作为一种在军队、政界和世界 500 强企业中实行了几十年的普遍做法，幕僚长这个职位如今开始在美国的创业公司中兴起。它混合了行政办公室主任、第一秘书和 COO 的角色，目的是让 CEO 从琐碎事务中解放出来，成为一名超级英雄。
当然，并非所有创业企业都适用，关键取决于公司发展阶段，以及 CEO 如何定义自身的角色和职责。要么，你把它用小了：幕僚长成为“秘书”；要么，你让它过度膨胀，成为公司的影子 CEO。本文作者从其自身实践出发，给出了何时需要、何时不需要的忠告，以及如何管理幕僚长的建议。正如那句老话：“运用之妙，存乎一心。”
【本期悬念】
1. 让 CEO 得解放——是时候考虑在你的创业团队中设立一个幕僚长的职位了。
2. 今年 Fintech 领域的全球累计投资将超过 1500 亿美元，哪些公司将胜出？
3. 面对不确定性危机，如何熨平团队的焦虑感？CEO 可以这样做。
4. 当千禧一代成为主流消费人群，他们改变了商业世界哪些运行规则？
【每日金句】
设立幕僚长的目的，是让 CEO 成为一名超级英雄。
但必须明确，尽管他会做出许多重要决策，并具有强大的领导技能，却仍是一个服务型配角。
Influitive 公司的首席执行官马克·奥根（Mark Organ）曾一度感到身心憔悴。他刚刚为其规模为 12 人的创业公司完成种子轮融资，迅速建立起销售部门，但他好像患上了健忘症一样——连续三次忘记参加会议，还错过了不少工作的截止期限。同事们委婉地表示，他应该请一位助手。然而这个建议感觉并非良策，奥根需要同时兼任好几个职位，需要具有的是超人般的能力。
突然间，他灵光一闪。他想起曾经见过的领英联合创始人雷德·霍夫曼的幕僚长（Chief of Staff，简称 CoS）萨拉·因巴赫。奥根不只是需要有人为他订机票，而是需要像因巴赫那样的人——可以在会议中代替他、从其他部门带来关键消息、接管他无暇顾及的项目的人。倍感兴奋的他开始寻求可用之才。此后四年里，奥根雇用过 3 名幕僚长，如今他们已经“高升”到公司的其它职位；Influitive 公司现在拥有 125 名员工，处于蓬勃发展的状态——奥根本人也是如此。
作为一种在军队、政界和世界 500 强企业中实行了几十年的普遍做法，幕僚长这个职位如今开始在创业公司的世界中兴起。在本文中，奥根以自己的亲身体会讲解了，什么情况下创业公司需要一名幕僚长（以及何时不需要），并给出了如何有效管理幕僚长的步骤方法。
幕僚长究竟是什么？
“这个角色具有强烈的服务于 CEO 个人的色彩，兼具行政助理和 COO 的要素。一般没有直接下属，若有，则可能是一名实习生或行政助理。和 COO 一样，幕僚长负责战略性的关键项目，与员工、客户及董事会成员打交道。需要非常明确的是，尽管幕僚长会做出许多重要决策并具有强大的领导技能，但他仍然还是一个服务型的角色。设立这个职位的目的是让 CEO 成为一名超级英雄。”奥根说，“在幕僚长的协助之下，我可以做出更优质更迅速的决定。”
以下是幕僚长将会承担的一些高级职责：
确保 CEO 在着手处理公司最重要的事项。
帮助 CEO 以适宜的质量水平完成优先事项。
使 CEO 负起应有的责任，同时协助促使下属对结果负责。
使 CEO 能够获取和接纳新的想法和提案。
以下是一名杰出的幕僚长所要承担的更广泛职责：
确保 CEO 优先处理恰当的事项。他会通过了解公司内部和外部市场的真正现状来实现这一职责。当 CEO 偏外向型时，比如喜欢接触客户、达成交易或参加活动，幕僚长则会花更多时间在了解内部动态上，包括代替 CEO 与员工一起午餐等来提高团队凝聚力。
提升管理团队的水平。“一位优秀的幕僚长能提高公司全体管理层的表现，他通过对团队成员的想法和提案提供有效反馈来实现这一点。当某位成员有优异表现时，他也会向我报告以便做出及时赞赏。你需要一个能帮助你在内部进行调谐的人，你需要一个在培养和雇用合适的人才方面充当你的眼睛、耳朵和手脚的人。”
让 CEO 的交流既增多又高效。“CEO 的多数时间用于交流，所以工作重点也在于高效交流。我会雇用擅于讲故事的人来做幕僚长。”
充当特技替身。“幕僚长让 CEO 的日程变得灵活。当 CEO 无法分身时，幕僚长成为有效替补。你应该把决策逻辑分享给幕僚长，训练他们以自己的方式思考，幕僚长应始终清楚对你来说重要的是什么。”
身为 CEO 就如身临舞台一般，你就是跳着踢踏舞的那个舞者。幕僚长若能尽责，台下就会有人为你喝彩。
你在何时需要幕僚长？
不要将其和对其他管理人员的需要混淆。你可能只是需要一名行政助理，或者完全是另一管理层次的人员。
以下几种迹象说明你需要他：
团队日益壮大，管理效率变差。
刚融完一大笔风投或者种子资金。
你希望自己可以分身有术，同时出现在好几个地方。
你工作负荷太大，饱受煎熬。
员工催你做决策、交付成果，你却没有头绪。
你想提高效率，但还未做好迎接 COO 的准备。
以下几种迹象说明你不需要他：
你对人力成本很敏感。
产品还未与市场契合。
尚未准备将公司规模化。
你的管理团队并不适合安插一名高效幕僚长。比如成员个性太强，让幕僚长难以发挥作用。
你希望幕僚长扮演何种角色，取决于你如何定义自己的工作角色：你想成为怎样的 CEO？哪些事情是你想分配给别人而非自己完成的？你已经准备好让他人接触到你的工作、生活的每一个角落了吗？
管理你的幕僚长
与幕僚长的联系越紧密越好。奥根说：“不仅在同一间办公室办公，听我打电话，陪我参加一对一会议，甚至还读我的电子邮件。我们每天大概得在 Slack 上交流 10 到 20 次，我对他毫不隐瞒。他必须知道我是怎么思考的，我的目的就是让他能够预测我的决策。”
关于 CEO 如何创建与幕僚长的最佳关系、工作流程，奥根给出了以下建议：
为其 18 个月任期制定一份规划。
“该岗位的任期通常最好是 18 个月。在前六个月，他基本只能在各种会议中暂时替代你，但要避免让他做冗余的重复性工作。另外，不要让他过早卷入具体的麻烦事中。第 6 至 12 个月，应该是他火力全开的时候，因为他可能已经与其他管理者建立起互信关系，也有了独立搞定一件事的经验。而从第 12 到 15 个月，是时候为其考虑下一步职业规划，了解其想法，在最后的几个月中有意提升其相关技能。最后阶段，则是做好工作交接安排。”
赋予幕僚长能够让他斩获成功的角色。
“让心不在焉的 CEO 主持会议，倒不如让幕僚长负责，说不定还会对后续工作更加有利。关键在于你怎样赋予幕僚长以合适的角色。让所有人都知道这个人是你的左膀右臂，这个人控制着你的行程安排和优先工作事项。”
坦诚相对，幕僚长才能最大限度地协助你的工作。
“因为在以后的合作中你需要无条件信任这个人，所以他必须得让你有安全感才行。接下来你要做的就是尽量坦诚相待，千万别隐瞒自己的弱点。一位优秀的幕僚长了解你对公司团队最深的担忧是什么，也懂得你的兴奋点在哪里。从某种程度上说，他是你的重要知己。如果你希望幕僚长发挥优势，那就别对他隐瞒任何事情。”
别因他取得的成就而产生胁迫感。
“如果你是一个缺乏安全感的 CEO，不清楚自己的目标和定位，一位能干而且又有号召力的幕僚长很可能会让你有卧榻之忧。如果是这样，好好检讨下自己吧。”
替身但并非能完全替代。
但有的时候，员工就只是需要你，一个真实的、有血有肉的你。特别是类似与员工沟通、聚餐这样的事情，CEO 亲自参加的效果当然更好。这就需要你和幕僚长共同思考：什么时候员工需要真实的我？什么时候幕僚长可以代替 CEO 出现？找到这些答案很重要。
最后，要勇于放手那些在你成功道路上扮演重要角色的人，让他能够在其它岗位上有更好的成长。事实上，大约在第 12 到 15 个月期间，你的幕僚长可能就会产生某种身份认同危机：“大家信赖我，只是因为我是 CEO 的替身，还是因为我自身的领导力？”如果没有产生这种危机，反而证明这个人并不是公司未来领导人的优秀人选。
“一位优秀的幕僚长会帮你核查细节，在耳边告诉你‘这是即刻需要处理的事情’。”奥根说，“这种感觉让我更加坚定、更有安全感，能够从纷繁事务的焦灼中冷静下来。这种感觉真好。”