这周，Uber把自己演成了一场灾难片。前职员Susan Fowler的一篇长博文如炸弹般引发了海啸式的谴责。
Fowler的博文发布几天后，《纽约时报》对该公司的性骚扰甚至不时的违法行为进行了挖底式报道。《泰晤士报》的Mike Isaac对Uber的形容是：霍布斯环境，也就是“每个人与每个人为敌，而管理层对违法乱纪行为睁只眼闭只眼”。
Uber内部到底什么样子我们不清楚，但有一件事是确定的，那就是：还没有什么丑闻能让一个公司坠到如此惨境。破碎的企业文化背后，是数不清的小问题，下面就让我们来看看这家公司到底哪里出现了问题。
事情的经过
企业文化危机往往是许多小错误累计的产物。人力资源在一个公司中的地位非常重要，因为他们需要肩负起管控违法行为的责任。然而Fowler说，Uber的HR让她大失所望。“当我向上级汇报自己所遭遇的状况后，虽然他们意识到的确存在性骚扰问题，却表示只会给那个人口头警告或严肃地谈一谈，再做任何处罚都会让他们感觉不舒服” 。
无能的人力就如瘟疫一样，不论公司规模如何，都会长期啃噬公司发展。对于Fowler来说，HR是她在遭遇性骚扰之后唯一能有所诉求的部门。Uber之所以成立这样一个部门，原是为了记录此类事件并进行详尽的调查，然而那些管理人员却视而不见，只是因为那位经理业绩突出。在员工汇报不公正待遇之后，HR未能提供一个令人安心的工作环境，这让Fowler感觉自己没有得到公司的支持。最终，上级给她提供了两种选择，要么离开，要么装作性骚扰事件从未发生过。直到Fowler发表了博文，Uber才不得不对有所行动。
模糊、无意义的公司价值
大多数科技公司都乐于大力吹捧自己的“公司价值”，也就是使其企业文化鹤立鸡群的内在原因。Uber号称有14条独特的公司价值，包括言辞含糊的“永远在努力”，以及员工应当“做自己”。其实这些话没有任何实质意义，甚至从消极的方面来看，甚至还给一些病态的个人判断留有喘息的空间，让他们认为自己的行为无可厚非。
语言的含糊不清，让上层未能把公司的定位有效传达给下属。这些知识空洞的作态，让行政人员和普通员工之间联系越来越松散，沟通障碍也就越来越大。
在公司内部冲突中，这是非常常见的一种“症状”。“人们往往很难知道，尤其是顶层管理人员，自己的企业文化是什么。”HR经验平台InHerSight的创始人兼CEO Ursula Mead说道。而对于不知道一线员工所思所想的领导团队来说，想要了解公司文化的变革方向简直难上加难。
“文化从底层开始产生泡沫。”Mead说。换句话说，如果一家公司只关心利润和规模，那么企业文化只能是“自立自强”。在Fowler的博文和《纽约时报》的报道中，双方均提到，Uber的员工处于一种“达尔文主义的工作环境”中，也就是互相之间没有团队队友的概念，而是单纯的竞争对手。
在这里我们可以总结出，领导团队应当确定公司文化的基调和期望，并需以身作则，这非常重要。“领导层很容易会认为，他们自上而下的管理方式可以运用到企业文化中。”Mead说道。但与之相悖的是，领导人们需要清楚地掌握公司内正在发生着什么，确保每个员工的心声都能得到倾听。
直面问题
导致Uber的文化问题不断恶化的一个重大原因可能是，该公司缺乏一定的信息透明度。
投资人Mitch Kapor和Freada Klein在这起事件中站了出来，抨击Uber对性骚扰事件的处理方式。两人写道：“我们感觉已经走到了一个死胡同，无法再从内部影响这家公司了。”接着，他们又批评了Kalanick针对此事件成立的调查小组，包括两位Uber员工和一位投资人。“我们非常失望地看到，Uber在选择调查小组成员时，竟然寄希望于内部人员，指望他们来调查这种几乎毁掉公司的文化并提出改革建议。在我们看来，这个决定只能再一次说明，Uber不愿意转变态度去做一个开放、透明、直率的公司” 。
我们相信，想要实现公司的彻底改变，受到世人尤其是员工的尊重，上述六个字（开放、透明、直率）是终极要求。Uber从未发布过公司员工背景文化多样性报告，而在此次事件发生后，Kalanick表示将在近期内发布首份相关报告。
虽然此类报告本身并不会催生更加包容的文化（尤其是在数据不变的情况下），但确实会给内部及外部释放出一种信号：这家公司了解自己的问题，并在努力改正。正如Mead所说，多样性报告“能够显示你乐于保持透明、开放”。
当前看来，Uber并不愿意调查这些文化“毒药”的出处。相反，他们还试图遮掩自己的问题，集中精力扩大规模。这家公司缺乏的，是倾听和直面问题的能力。在许多人眼里，多样性、股权和包容性似乎是一些“软性议题”，但我们通过这起事件看到，软性议题对Uber有着多么深的影响，这也是一家公司最终能否成功的终极因素之一。