“投管工作难在既要施加影响力，又要激发、维持创业团队的工作热情，让彼此都感觉舒服。”联想控股总裁、君联资本董事长朱立南5、6年前曾公开表示。战略投资的投管工作该如何开展?朱立南提炼概括了战略投资投管工作的9个要点。
正确处理存量资产和增量资产问题
关注投后管理，实际上是怎么看待公司的存量资产和增量资产的问题。任何一个公司的发展，尤其是投资控股型的，它的存量资产会越来越大，尽管会有资产调整和优化。把存量资产的价值尽可能地释放出来，是价值增长的首要做法，是价值成长的基本模式。倾向于投增量，忽略了对存量价值增长的关注，是舍本求末。存量没管好，靠投资新的增量资产支撑联想控股未来，很难从整体上让公司价值成长。
战略投资人进行积极有效的投管工作是“天职”
财务投资圈可以有silent investor(沉默型投资人)，也可以有passive investor(被动型投资人)，要我参会就参会，但一般不起明显作用。这两种都可以生存，无非投少点、少说话、跟着挣钱。也可以做active investor(积极型投资人)，比如联想控股旗下的财务投资版块。
对于战略投资人而言，积极有效的投管策略就不可以选择了，而是天然责任，必须要通过投管起到价值增长的作用。
投与管孰轻孰重，不宜片面化
投与管是价值链的两个紧密相关的环节，都很重要，更要避免两类极端化的倾向。
既要避免忽视投管的价值、意义的倾向，认为投对就可以了。谁都希望自己能选到一个好企业家，不用投资人任何帮助，就能创造出很多价值来，但这是比较理想化的状态。也要反对片面夸大投管作用和效果的，选错育难这句话并没有错。
战略布控为主，但同样要关注运营
对于成员企业的战略把控上不能放松，要跟高管层不断讨论和review战略，以及与资源的匹配度。
重视战略，并不是说对运营效率、财务回报不关心。把运营授权给管理层去操盘，相信他的基本运营管理能力，但可以设置检查、监督的关键点。对在股权上有绝对控制权的子公司，理论上，我们可以用战略 运营的方式去管控服务，战略是建立在运营基础上，要从运营结果中去发现问题，去影响成员企业的战略制定和执行。
要持续地从事、人两个角度动态评估
投管工作要从“事为先、人为重”和“人与事要匹配”这两个维度，去持续、动态地评估所投企业。面对评估到的问题，要把权重、优先级列清楚，拿出下一步的投管重点、策略、具体的帮助计划等。CEO永远会有需要投资人帮助的地方，但是你只有让他真正认可了你的观点，意识到确有所需，你的投管建议才可能达到最好效果。
要了解企业真实运营情况并形成创造性认识
看不出背后的运营实质，就很难上升到公司战略层面提出重要投管意见。比如：公司业务可能有多个品类，只有做好Break down(划分)，才可能搞清楚各类业务的收入模式特点、权重。高毛利、低权重的业务，你未必要关注。权重大的业务模式的重要数据，相比预期出现了差异，就要进行多方位的对比分析，从而找出原因。
要形成创造性认识，这对能力要求更高了。大多数情形下，我们启发CEO自己来解决问题。但的确有时CEO会身处庐山中，但我们看过很多benchmark(参照性企业)，又了解了很多的外部环境变化，由此我们提出一些业务调整建议，对公司可能就有正面影响。
投管工作的基础是信任和认同
相比国外一些投资机构并购投资时只是买资产的情况，做战略投资，要与创始人和他创立的业务一起牵手合作。规范要求的同时，给领军人物提供更多资源支持，搭建更大舞台，共同把饼做得更大;也要保持人家的相对独立性，尊重他的看法。实施投管的基础是双方间要有信任，要有相互认同。
坚持投资者本位，但不能狭隘化
战略投资不能做一个完全的慈善家，控股同样需要挣钱和可持续发展。我们要重点关注价值成长等指标，要把ROE(净资产收益率)、ROIC(投资资本回报率，用于衡量投出资金的使用效益)等概念置于重要地位。
所以我们必须有投资人本位，但不能狭隘、僵化地理解它，忘记要跟企业去共同成长。对所投企业见危不救的话，最终投资人也会损失惨重。
要随“需”而动，更要随“须”而动
把具体的投管工作分层次的话，给成员企业提供事务性的帮忙，这是随需而动，相对而言，它们目标清晰、容易实现。这属浅层次的投管。
更深层面的投管工作应该把“需”改为“须”，随须而动。得知道代表投资人要去干哪些重要事情，是当下必须的，我就得要去做动作，而不能只是简单地随需而动。随须而动的投管策略，跟投资策略一样，是个非常系统的工作，要top down地设计规划，bottom up去实施，并不简单。