支付宝到底为什么执着于做社交？
如果一年前提这个问题，可能连支付宝自己人也没几个能答上来。但现在再谈这个话题，前提条件就过时了：最近两个月，支付宝高层多次明确表示，支付宝不做社交。虽然这种改变更多的是一种心态上的改变，无法立刻体现在产品层面，但支付宝希望向用户、向公众表达一种声音：从此之后，支付宝不会再在社交问题上亦步亦趋地跟随，而是选择扬长避短，做用户真正需要、且想在支付宝上获得的服务，要基于用户价值做一切决策。
去年 12 月，支付宝母公司蚂蚁金服对外宣布新一轮组织架构调整，支付宝事业群效仿 UC、淘宝、天猫等阿里系其他公司引入班委制，蚂蚁金服 CEO 井贤栋出任班长，支付宝创始团队成员倪行军（花名苗人凤，阿里巴巴合伙人）和曾松柏担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹、陈亮等。此前的支付宝事业群总裁樊治铭由于轮岗，调任负责财富事业群，即蚂蚁聚宝等业务。
如今支付宝实行班委制已达两个月，效果如何？
整个 2016 年乃至更早之前，支付宝在公众舆论场风里来雨里去，从年初的红包大战和抽敬业福活动被批评“戏耍用户”，年中“白领日记”“校园日记”圈子事件被批评低俗，再到年底的熟人可登陆密码漏洞，对一个数亿注册用户的国民级 App 来说，接二连三出现不当产品决策的情况非常罕见，更何况其为用户提供许多严肃的金融服务。
市场竞争环境对支付宝来说亦非常残酷。大概一个月之前，腾讯 CEO 马化腾在微信支付团队内部年会上说，微信支付线下份额已全面超越支付宝。微信方面并没有公开谈过这一说法，目前也没有更可靠的第三方数据支撑，不知道这里的“线下份额”指的是线下交易笔数、线下交易金额还是两者兼有之。但突出移动支付中的“线下”概念，是因为阿里系有淘宝、天猫等传统强势电商业务的存在，这使得微信支付在线上支付的部分还无法与支付宝抗衡。不过，仅仅“线下份额超过支付宝”，就让微信支付团队与王者荣耀团队、应用宝团队共同获得了腾讯 2016 年度产品奖项“名品堂”。
必须承认，支付宝是中国第三方在线支付的先驱，尤其是近几年在与微信支付的激烈竞争中，甚至共同推进了中国的移动支付体验在国际上都非常领先。微信支付刚起步时，通过网约车付款、春节红包等产品逆袭，市场纷纷惊呼微信支付花两三年时间就做到了支付宝十来年的成绩。
这些惊呼只反映了一部分事实，而另一部分事实是在海外，支付宝及母公司蚂蚁金服的突进速度令人惊讶，过去两年连续在印度、东南亚、韩国等地进行投资并购，在世界各地与支付交易机构合作，输出来自中国的支付技术和支付体验。
但这不能掩饰在国内市场上，它所感受到巨大的危机感，在焦虑之下，支付宝作出了一系列防御性质的产品决策，但总是被误解，被批评事倍功半，多次招致用户端的争议；从原因来看，这种观点对支付宝而言又未免太不公平。万事开头难，在十几年前支付宝刚刚出现的时候，中国的银行与金融体系可谓针插不进水泼不进，没有人知道一个互联网公司做出来第三方支付到底是否靠谱是否安全，对银行利益又会产生怎样的影响。许多媒体都写过，当年的支付宝只好一个银行一个银行谈判，推进他们开发相关接口，今天看来稀松平常的快捷支付花了好几年时间才被银行和用户接受，只有经历了这一切的支付宝早期团队理解其中困难几何。
在筚路蓝缕期，支付宝每隔几年就搞出一个快捷支付、余额宝这样的创新，都是冲击了固有金融利益集团的产品，那种回报足以匹配支付宝团队的努力与付出。前人栽树后人乘凉，微信支付出现时，整个在线支付领域已经迈过了许多涉及到改变传统的坎儿，再加上其强大的产品文化与社交基因，被马云称为“珍珠港偷袭”的微信红包可谓水到渠成。一直做电商不成功的情况下，腾讯发现，自己竟然可以在移动支付领域有所建树，而市场表现也呼应了这点。支付宝在商家端有多年的深厚运营经验做积累，但微信支付在触达用户层面对支付宝也确实存在优势，关系链价值和高频使用，二者让这个超过 8 亿用户量的超级社交应用切入到支付领域时事半功倍。
但对支付宝来说，这些可都不是好消息，曾经囿于高频社交的应对策略也显得欠缺章法，2014 年以来陆续经历了多少内忧外患，它需要一次即便姗姗来迟也必须去做的深刻反思。
那么，刚刚引入的班委集体决策制度，能解决这些问题吗？至少可以知道的是，两个月以来，班委会为支付宝已经定下了一些原则，比如，要把选择权交给用户和客户（根据用户反馈取消了集五福活动中的顺手牵羊功能），要让数据成为决策的主要依据（仍要围绕使命和愿景来做决策，如果几亿用户支持，但有悖于使命愿景的就不做），不要牺牲用户的信任感安全感等等。
除此之外，为什么不做社交了？“余额”、“账单”为什么这么难找？怎么看微信支付线下份额超过支付宝？支付宝现在怎么做决策？倪行军（苗人凤）作为支付宝班委的副班长，不久前接受包括 PingWest 品玩（微信公众号：wepingwest）在内的媒体专访，正面回应了这些用户最关心的话题。
支付宝“副班长”倪行军（花名苗人凤）
Q：为什么决定不做社交了？
A：社交方向的调整，比引入班委制时间其实要早，我们早就决定不做社交了。后来撞上（校园日记、白领日记等）圈子事件风波，是我们不走运。两者之间并无前后因果关系。
有人可能会问，你支付宝口口声声说不做社交，但为什么要引导用户加好友？为什么要有好友之间的聊天功能呢？其实，加不加好友随你用户意愿，因为我们从来没有把加好友这件事情作为 KPI 来考核我们的业务团队。好友之间的聊天功能，也不是为了做社交，而是要解决一个基本的沟通需求，提升用户体验。具体点说，如果在支付宝上没有对话功能，我给你用支付宝转了一笔账，还得截个图到微信上告诉你，我给你转了一笔帐，这得有多麻烦。再有，如果我想查这半年来，我给你转了多少笔钱，我还得到账单里慢慢盘查，但现在有了对话框，我直接去看，清清爽爽，一目了然。所以，做支付宝的聊天功能，我们的初心是为了解决最基本的沟通问题，而不是说让大家以后都来支付宝上聊天吧。包括后来做圈子，初心也不是说希望大家都到支付宝里发动态吧。做圈子的初心，是为了加强支付宝商业配套的社区能力。
打开率也不是支付宝考虑的问题。用户一天打开多少次支付宝，对我们来说是一个结果导向的问题。如果说这个目标一定要追求，十次不够二十次，二十次不够五十次，金融业务价值的形态就决定了有多少次。你一定要满足那个东西的话，对不起，我还得搞社交跟游戏，那么又回到偏路上了。大家要是想聊聊天、打打游戏，就去更好的去处；如果是有金融类的需求，和钱相关的需求，我们自认为这方面的能力以及创新能力舍我其谁，用户可以选择我们。
今天很多声音说要么做社交，要么死。如果按这个结论推导下去，除了微信和 QQ，其他互联网公司要么关门，要么放下其他只干社交。这个结论和标签，显然也是有问题的。
Q：微信在内部宣布线下支付超过支付宝，支付宝怎么看？
A：线下支付市场是线上的好多倍，这个市场，现在才刚刚开始。我说个大概的数字，今天线上电子商务市场一年大概是四万亿，线下市场呢，保守估计是三十万亿。现在就出来说谁第一谁第二，感觉还早了一点。这个感觉就有点像 2003 年的易趣，当时它也说自己是中国电子商务的第一名，现在回头过来看，另番情景。（整个盘子的体量太小了）这个例子未必恰当，我想说的就是，在一切刚开始的时候，去谈这个没有意义。2016 年，差不多可以说是线下移动支付元年。
回顾一下五年前，最早二维码支付，线下的支付方式支付宝是在 2011 年做的，有点像实验室里面的产品，但是这个东西做出来，一方面移动互联网不够普及，环境不够发展；第二老百姓不是特别理解，商家也不是特别理解，所以说整个东西一直在试验在培育。2015、2016 年，基本上整个市场、整个社会对二维码才开始逐渐逐渐接受了。尤其是这个东西的高速发展，智能手机的发展，移动互联网的发展，这个网包括信号，以前打都打不开何谈支付呢，到处没有网络，你怎么谈呢，这几年的基础设施、运营商的 4G 也好，3G 也好，WIFI 也好，基础设施的改善，极大层面到了这个环境准备好了，市场也开始逐渐逐渐接受了，因为我们可应用的地方越来越多了，大家都逐渐逐渐开始接受了。所以 2015、2016 年可以说是移动支付在线下领域、生活领域去解决这个支付差不多是一个很好的启动年。
这片新蓝海太大了，大到我们现在还无法想象。现在移动支付能覆盖到的线下场景，很可能十分之一都不到。特别是现在中国越来越有钱，中国人消费力越来越强。所以，我们的对手不是某家公司，而是用户过去不那么方便、不那么爽的支付习惯和生活方式，将来，大家到哪里，都能用移动支付。另外，数据来源也是有待商榷的。连我们自己都不知道我们线下支付有多少笔，也不知道微信是怎么知道的。在移动互联网时代，线上线下越来越分不开，一笔支付，究竟是算线上，还是线下，标准往往是搞不清楚的。
就竞争来说，红包也被“大战”异化了，今年的五福红包的效果，实际上远远超出我们的预期，但我们不公布红包数据，是想以静默表达一种态度：从“大战”中回到用户价值这一初心。红包本来是一个比较温暖的东西，应该用来体现亲情和爱的，但我们觉得，现在红包已经被异化了，成为了很有杀气的东西，被庸俗化了。“红包大战”耗费了大量的资源、人力，但投入在这件事上并不能给社会带来多大创新，我们会反思，做到最后到底是离我们的初心越来越近了还是越来越远，我觉得是越来越远，我们存在的目的难道不是为了帮老百姓解决问题，帮商家创造价值吗？那红包大战创造了多大的价值呢？一秒钟发了一百万个红包又怎么样呢？没有意义。
Q：为什么支付宝在每次改版的产品迭代上，总有一些让用户看不懂的地方？比如“余额”和“账单”功能为什么越藏越深？
A：先谈一下大家比较关心的“帐单”改掉的问题。支付宝班委会业务原则“三要三不要”第一条，就是要给用户一定的选择权，倾听客户的声音。
“帐单”放在这个角落，从业务架构组织层面不是那么合适的地方，就是为了放在第一屏而放在第一屏，从业务归口的角度去讲是这个过程。因为历史的原因它一直放在首屏，但实际上“账单”放在“我的”菜单里面，从业务产品归纳的功能角度是更自然的。但是由于长期用户积累，习惯了在首屏点进“账单”，我们是在这个用户习惯的处理上不那么合适。
现在，“余额”、“账单”在支付宝里的摆放位置，造成了很多用户的不满意，可以说是在这个环境上面没处理好。以前一个不那么准确的决定，今天我们要把它纠正。但是扭转习惯，也不是一件容易的、且有风险的事情。做一个假设，就当前面我们犯了错，“账单”放到第四屏去了，今天突然做了决定，我把第四屏放到首页，一定是用户欢迎的吗？用户又会不习惯了。这就是习惯造成的问题。
在海量群体下面，我们做产品为什么说要班委制、为什么三要三不要，很多事情就变得特别特别的困难。一些老产品的更新换代，甚至一些位置的转移，新产品要继续推出，我就这么大版面，全部放在第一页，大家又觉得零乱。空间就这么大，我可能要重新布局装修一下，大家有一个习惯打破的问题，所以之间的平衡是非常非常值得研究的一件事情，也可以说是产品经理所有做产品设计里面第一件事情，第一件核心要务，“帐单”跟“余额宝”、“余额”的位置放置，我们在这个地方我们是学到了好多。
支付宝 10.0.3
Q：支付宝为什么实行班委制？实行班委制两个月以来，效果如何？
A：阿里系一直有总裁轮岗的习惯，一般是三年左右一轮。2013 年支付宝刚从阿里分离出来，2016 年也到了高管轮岗的时间节点。这对公司、对高管都有诸多好处，比如高管们得以熟悉各个板块的业务，高管之间更好协力与合作，部门之间更好整合与发展。班委会不是支付宝首创，阿里巴巴集团同样也在运用。毕竟我们不仅体量大，且对金融领域涉及很深，全凭一个人来做决策，这个人的知识面和压力就会越来越大，我们希望用集体决策的方式，凭借每个人不一样的出身背景、专业背景、做事风格和思维方式，形成一个整合弥补，互相补位的作用，让每一个决策更加完整，考虑更加完整准确。未来蚂蚁金服集团下面其他事业群也发展到一定体量的话，也会考虑引入班委制。
我们在内部也时常开玩笑，2016 年是支付宝的本命年，难免有波折，但这也是好事，都 12 岁了，也该好好想一想未来大方向该怎么走了，毕竟马上就要进入青春期了。
上个礼拜，我们开了两天战略会，关于整个蚂蚁层面的，所有业务总裁以及核心管理层，花了一天的时间，不是说要怎么做业务，如何面对竞争。而是讨论我们要服务的人是谁，我们要帮他们解决什么问题，花了整整一天的时间。要知道像这种会很贵的，所有管理层都从全球各地赶回来。我感觉特别好，找回了当初只有几百人时候的感觉。今天一个几千人的公司，所有的管理层坐在一起，讨论的是说我们服务对象，服务什么样的人，帮他解决什么样的问题，讨论到这个基本点。
一个人做决策，信息面不全，或者说观察一个事物、一个产品维度太单一，大家共商共议，可以更好、更完整地去描述一件事情，去观察一个事情，它最后的结论可能准确性就会更高一些。此外，决策之后是要去执行的，有一个人理解偏差了协同就会出问题。在班委制下，班委们首先是基于共识去做的决策，在这样的背景下再去执行，效果和效率会越来越好。成立班委会后，感觉是决策效率更快了。
所以，在经历 2016 年所有事情之后，对我来说，一点都不感到沮丧，我觉得很开心。包括今天班委我们坐在一起讨论，我觉得有时候特别开心的地方在于说，忘记竞争啊、高频啊这些东西，安安静静的定下心来，回到用户价值这个基本点。