不少成功的游戏开发者在被问到成功原因的时候，都会说自己‘运气好’，作为近些年最成功的手游公司，Supercell 的 CEO Ilkka Paananen 也不止一次说过他的公司很幸运。
如果说一次成功是偶然，两次成功是幸运，那么连续发布四款大作就绝不只是运气这么简单了。2016 年 6 月，腾讯控股及其财团 86 亿美元收购了该公司大多数股份，Supercell 估值达到 102 亿美元，前不久发布的财务数字显示，2016 年该公司总收入 23 亿美元，税前利润 10 亿美元。我们不止一次介绍过这个芬兰公司，Ilkka Paananen 公开讲述自己成功秘笈的次数却是屈指可数，而且都是比较短的采访。
不过，最近笔者找到了他在英国电影和电视艺术学院（BAFTA）的一次讲座，在长达 70 多分钟的时间里，Ilkka Paananen 详细介绍了 Supercell 成功背后的原因，以及公司文化的打造、优势与挑战等方面的案例，以下请看 gamelook 听译的完整讲座内容（由于视频扒不下来，请各位读者见谅）：
偶然进入游戏行业：一个不会做游戏的游戏公司 CEO
感谢大家，非常荣幸能够受邀来到这里，在这之前，我了解了一下站在台上发言的嘉宾们，然后发现都是像 Peter Molyneux 这样大神级的开发者。可能让你们惊讶的是，我自己并不是一个游戏开发者，因为我既不会编程、也不会美术、更没有策划过任何一款游戏，实际上游戏成为我的职业完全是个意外。我在大学里的大多数好友们都是在投资银行，还有很多人做咨询行业。我最终加入游戏行业，是因为当时非常热衷于成为企业家，并且遇到了一群想要成立公司的人，他们要成立的整个公司恰好是游戏公司，他们都是游戏开发者和创造者，这也是他们想做的事情，碰巧的是，他们需要一个人帮助处理游戏研发之外的所有事情，但他们又没有太多薪水可以招聘那么多人，所以这个初创公司只能招聘一个人，所以我加入，他们让我做了 CEO，这是 16 年前的事了，也是我一开始进入游戏业的原因。
另外一个比较有趣的事情是，在当时的芬兰，我记得从业的前十年里，很多时候都在向别人解释自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾经问，“Ilkka，你现在的职业到底是做什么的呢？”我对团队所做的项目非常兴奋，于是兴高采烈地讲了我们对游戏的热情，对未来的看法，但他们的反应是，“听起来是很好，可你为什么不找一份工作呢？”所幸的是，现在这个问题没有之前那么难以解释了。
尽管我非常热爱游戏业，也非常乐于讨论游戏，但由于我在 Supercell 并不参与游戏研发，所以今天我不会讨论那么多开发技术方面的东西，我要说的是，在我看来能够让大作产生的因素，对我而言，这就是做游戏的人，以及这些人所形成的公司文化。我认为 Supercell 有非常独特的文化，所以今天我首先要讲的是形成这种文化的原因，我们的背景以及这种文化的优势。或许更为重要的是，这种文化给我们带来什么样的困难，维持这样的文化有哪些挑战，然后我会简短讲述公司文化的发展。
从业背景：对公司文化的思考
在讲 Supercell 文化之前，我觉得非常有必要说说之前的从业背景。我提到了 16 年前我们创办了一个游戏公司，但如果有认识的可能会记得我在大学里修的是引擎工程，还学过一些经济学，这一切都是需要分析思维，做的都是很有逻辑的事情，这些都对于我运营和组织一个公司有很大的影响。所以必须说的一件事就是控制力，我认为所有事情都需要有秩序，因此最开始倾向于控制所有事情，比如公司结构，甚至是创意过程，比如一个游戏项目如何研发，以及决定是否要停掉某个项目等等，而且当时这样做在书面上看起来是非常好的。
这种做法的最佳形容方式就是传统的由上而下的公司结构，位于金字塔顶部的一个或者一小部分人做决策，他们对于要做什么游戏类型、人们想玩什么游戏都有着自己的看法，他们有创意控制权，意味着所有下属都必须按照他们的想法做事情，就像是在执行他们的想法。有时候这种模式可以是非常成功的，欧洲很多传统游戏业大亨都是这么发展起来的。
我的第一家公司叫做 Sumea，也就是后来卖给 Digital Chocolate 的那个，当时的时机非常好。幸运的是，被收购之后公司发展特别好，他们开始招聘更多的人，扩张非常迅速，比如第一年大概 40 人，而两年后团队变成了 400 人，这让所有事情变得复杂，回过头来看，这种扩张本身就是一个错误。首先，当你迅速扩张的时候很难控制人才质量；其次是招来的人在短期内很难有真正的公司文化认同感，因此就会导致公司文化开始转变。更糟糕的是，当我们按照之前的逻辑执行的时候，就会为金字塔创造更多的层面，虽然画在纸上看起来很好，可结果却让公司运行变得更加复杂，公司发展更慢、还逐渐滋生了公司内的官僚主义。
到了特定的时间点，最优秀的人就会受不了这样的环境，他们开始离职。这里我可以举个例子，比如当时我们是怎么决定做一款游戏的：首先给游戏团队找产品经理或者制作人写一个冗长的设计文档，描述市场需求-为什么他们需要做这个游戏、消费者喜欢什么样的类型、他们认为这个市场规模有多大、我们的市场份额。然后开始讨论这个游戏的独特之处是什么、差异化在哪里、竞争对手都是谁，还有研发预算和市场营销等方面的计划等等。
更糟糕的是，这个文档还要被很多人审核，然后获得通过，从预算、财务、市场营销等部门都要参与，你要确定整个决策委员会都没有意见，如果你有什么创意，一旦有人不同意，就会被搁浅，最要命的是，这个过程也需要很长时间。同样糟糕的是游戏创造过程，通常来说这种模式是研发团队按照既定的章程做游戏，然后每个月定时进行反馈，确保一切顺利。随后就会开会，越来越多的人参与进来，研发团队就必须向所有人解释为什么这个游戏要继续研发下去。当然，出色的研发团队都会在开会之前首先给关键的决策者进行说明，所以为了准备这个会议，研发团队都要投入很长时间做准备，这就导致真正的研发时间大大减少。
如果进一步了解的话，你会发现传统的金字塔式公司结构更像是工业革命时代的产物，在流水线工厂里，质量要求是规定了的，工人们所做的就是日复一日地重复同一个事情，不允许犯任何错误。
可这种做法和游戏业，甚至是所有创意行业都是相反的。因为按照哪种方法，你不会尝试不同做法，因为这会带来风险，会犯错，所以人们开始慢慢意识到，这种方式可能不适合游戏业。所以有时候我开始意识到，游戏是一种艺术形式，而不是一个可以照本宣科的科学。虽然有些话现在讲起来很容易被理解，但实际上领悟到这些道理却用了很多年。不管你的本意有多么好，想法有多棒，投入多大的努力，这种方式都会让你的公司远离创意。
倒金字塔式的管理逻辑：做最没有权力的 CEO
2008 年的某一天，公司里有人给我看了一个其他公司的 PPT，并不是游戏公司的，有些东西让我印象非常深刻，当然比我今天展示的好太多了，那个文档主要讲的是公司文化，讲的是公司内的自由度和责任感，他们不追求控制公司的复杂性，而是通过招聘更合适的人、相信这些人。我当时就被吸引了，因为这和我之前的做法完全相反。还有一点让我比较欣赏的是，他们不希望公司成为一个家庭式的单位，不要用家长与孩子式的关系，而是更像体育团队的样式。我对这个想法印象深刻，并且认为，如果要是再创办一家新公司，这就是最重要的事情。
随后我开始和认识的人谈论这个想法，有些人后来成为了我的共同创始人。可是，如果你真的要按照一个体育团队的方式打造公司，这究竟意味着什么？首先，你想让每个位置都是最好的选手，可这还不够，这些选手必须能够很好的协调配合，这就会形成文化。经过对很多体育团队了解之后我发现，实际上出色的团队教练都会给选手们很大的自由度，鼓励他们临场应变，让他们做最适合的决定。还有一个事实就是，这些团队的队员本身都是明星球员，他们并不是优秀的管理者，而是在体育场上表现出色的运动员。
我们开始想，该怎么改变呢？首先想到的就是公司结构方面，我们觉得不如把金字塔倒过来试试，这会给游戏研发带来什么？真正的明星应该是真正创造游戏的人，我们觉得应该让开发者们来决定，管理层、CEO 和其他人应该确保他们可以专注于游戏的创造，为他们创造最好的研发环境，然后不要阻挡他们的创意，让他们创造伟大的游戏。
后来我还得到了其他的想法，当然也在很多次采访中说过，我在 Supercell 的目标是成为最没有权力的 CEO，因为我做的决定越少，那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由，他们做的决定越多，由于不涉及其他层面，这样决策就会快很多，不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是，这些决策往往更好，因为决策者是真正接触游戏研发的人，Supercell 大多数优秀的决定也都是这么来的，很多非常棒的想法我都是最后一个知道决定的，这就是世界上最没权力 CEO 的意思。
Supercell 的成立：每个人都是领导者
我们每个人都是领导者，Supercell 实际上有 200 多个领导者，这些人不需要被指示去做什么，他们自己就会去想什么是对公司而言是最好的，听起来有些天真，但这就是他们形成的公司文化。
“优秀的人才创造伟大的游戏”，这句话你们可能很久之前就见过了。你要招聘最出色的人才，创造最好的环境，给他们自由、信任去打造最优秀的游戏。后来我们对此做了修改，变成了“优秀的团队创造优秀的游戏”。因为我们注意到，人才的合理组织也非常重要，比如你招了 5 个非常出色的员工，但出于各种原因，这五个人一起工作可能配合不好，然后把其中两个人调离之后才发现创造了一个出色的团队。就像我们的冰球，并不是单靠优秀的个人就能取胜，你还需要团队协作。所以我们管理层只是组建优秀的团队，给他们创造最佳的环境，信任他们，如果再有点运气，就会有大作出来。
后来，他们说把这些团队成为公司内的‘细胞’，就像是一个初创公司里的多个初创团队，这就是我们把公司叫做 Supercell 的原因。
还有一点是保持小团队。我们决定选择手游平台，做相对休闲的游戏，这些平台的特点是，一个非常小的团队就可以做出非常优秀的游戏，你不需要像 3A 工作室那样招聘很多人。小团队的另一个优势在于，你的资源特别有限，所以不得不专注于真正重要的事情，你根本没可能面面俱到，所以必须取舍。当你用五个人就可以做游戏的时候，根本就不需要管理层，所有人都可以各尽其职并且迅速交流，这也让游戏研发变得更有趣、更快速。
所以这种方式需要我们招聘大量优秀的人才，这样的环境对于优秀的人才也非常具有吸引力，当然前提是如果 Supercell 有能力聘用他们的话。
所以我们就这么创办了 Supercell，当时是 2010 年 6 月，非常幸运的是，我们当时遇到了一些志同道合的优秀人才。我们去找投资者的时候，实际上投资者们大多数最关心的并不是你的游戏项目，而是你的公司怎么样。实际上当时有伦敦的 VC 和芬兰的天使投资者来到我们这里洽谈投资事宜，我们很幸运。
随后我们有了更多资金招聘更多人，当时这个办公室有 40 平米，最多可以容纳 15 人，每个人只有 2 平方米的空间，我不确定这样做是否违反劳动法，有时候带来贡献最少的一个人必须从房间搬出去，而我就是那个人，在搬到新办公室之前，我有数周时间都是坐在纸箱子旁边办公。现在想起来实际上并没有多久，毕竟那时候只是 2010 年，我们非常幸运的是如今已经有了 4 款成功的游戏。
幸运之外：公司文化和公司结构占成功的 50%
我很多次都说成功是因为幸运，到现在也不否认如此。但我还确信的是，成功的另一半原因是公司文化和公司结构的带动。我多次强调，非常自豪的是，我们仍然保持了只有 200 多人的团队规模，虽然听起来不算少，但考虑到我们的量级，与任何一个对手比起来我们都还是特别小的公司。我们一直坚持小团队原则，所以扩张非常慢。
讲了这么多，这种模式到底带来了哪些好处？
当你有了这么多优秀的开发者之后，作为同行相信都会了解，这种方式可以让所有人都更有动力，如果我记得不错，赫尔辛基办公室里的员工来自 30 多个国家和地区，60% 以上的员工都来自芬兰之外的国家。
我印象非常深刻的是，有人曾跟我说，Supercell 是他遇到的第一个没有借口的工作环境，你没办法抱怨管理不善、流程繁琐，因为我们公司没有管理也没有什么审核过程，所有游戏创作都是你自己决定。
独特文化的挑战
除了优势之外，这样做有什么困难呢？
1. 必须容忍很多失败
外界有一个很大的误解是，他们认为 Supercell 是一个开心的大家庭，所有人都可以为所欲为，不用在乎结果怎么样，感觉我们天天都在开派对之类的。我们的确热爱我们的工作，但并不是因为我们可以在公司里开派对，我们真正热爱的是工作那部分。可能很多人不知道的是，我们把标准定的很高，如果达不到，我们会毫不犹豫地做决策，比如一个项目达不到指标，那就一定会被砍掉，我们从来不容忍平庸的游戏存在，所以会有很多失败，但我们容忍失败。
前面我说过，研发团队自己决定创意和想法，但他们也同时给自己的项目设定目标，比如一个新项目在测试之前，团队就要设定一个指标，比如玩家留存、参与度，我们把这个目标告诉全公司的人，游戏进入测试之后，如果达不到指标，它就会被取消，不管团队成员多么热爱都不能阻止，他们不止一次地取消过这些项目。
同样，他们会给公司内部所有人分享所有的信息，赫尔辛基时间的每天早上，所有人都会收到邮件，包括每款游戏的详细数据，也就是说这个工作环境是非常透明化的，你的游戏表现好，所有人都看得到，如果表现不行，那所有人也都知道，我收到的邮件和其他人都一样。这样我们都知道，哪个项目可行，哪些行不通，这同样会形成压力比较大的工作环境，可对于合适的人来说，这也是他们努力的动力，也是很有趣的工作方式。
2. 合适的人才难招
还有一个挑战是找到适合这种模式的优秀人才，我们的做法很明显不适合所有人，在一个小团队里，你需要有人做很多事情，不可能为一件事专门招一个人，团队里的所有人都对游戏设计做出贡献。如果没有管理、没有指导，可能对于一部分人来说是很有压力的，有些人是觉得有控制才有安全感，这本身并不错，只是不适合我们的公司文化。
我举个例子，过去整整一年里，我们赫尔辛基办公室只多了 6 个人，基本上是 2 个月才招过来一个。实话讲，这是非常具有挑战性的。另外非常大的挑战是，我们交流的很多人都不愿意相信我们的工作模式，他们认为我们这只是为了宣传，为了更好地招人，所以总是要多费点时间证明。
还有是和游戏研发不太相关的人事招聘，我们招来的开发者都很优秀，但他们身边总要有不做研发的人辅助一些事情，由于公司文化的独特，我们不需要那么多的管理事物，所以这部分不参与研发的人就不能是控制狂，不能自大，我们 Supercell 是以研发和开发者为核心，所以不论你的头衔有多高，你要做的就是帮助团队做好研发，没有人可以告诉团队该做什么，所以有时候这部分人也很难找。
3. 专注：更重要的是知道不做什么
另外一个比较困难的是对专注的定义。如之前所说，我们每个团队都很小，所有能做的事情很有限，比如像我一样，很多人都会对很多事感兴趣，每天都会有很多想法，但大多数时候他们都要对这些想法说不，因为大多数的想法都不会被实施，只有极少数的想法才会真正做出创意原型。但也正是因为如此，我们才可以为玩家们带来最有质量的游戏，我们只做很少的事情，但只要做了，我们就尽最大的努力。
说到取消游戏项目，这里我就快速讲一个案例，也就是进入过测试状态的《Smash Land》，这也是所有被砍掉的项目里我最喜欢的一个。过去两年里，我们只发布了一款游戏，就是《皇室战争》，但期间取消了 9 个项目，也就是十分之一的成功率，这还不包括很多优秀的创意原型。
取消 Smash Land：让团队掌控自己游戏的命运
我们为什么这么做，答案很简单，我们希望带来最高的游戏质量。但另一个原因是，我们希望把公司保持尽可能小的规模，但如果你开始发布更多游戏之后，那么整体质量就会被降低，就需要更多人维护这些游戏，公司就会变得臃肿。在我们这里，一个团队并不是做了一个游戏、发布之后就转到下一个项目了，我们从来不这么做，游戏发布并不是结束，而是刚刚开始。你希望让玩家们喜欢自己的游戏，然后持续带给他们新内容，然后就需要客服、市场营销和社区等各方面的支持，这一切都需要人手，所以我们认为只有最优秀的游戏才配得上这么多资源，我们不会为了增长而去维护一个平庸的游戏，这也是我们取消这么多游戏的原因。
但《Smash Land》不同，它是一个回合制的实时对战游戏，实际上公司里的所有人都喜欢这个游戏，不只是我自己。而且我当时下班回家还会和孩子们一起玩很长时间。有趣的是，我当时觉得它很可能成为 Supercell 的第五款游戏，因为游戏表现里指标非常近，但只是差那么一点点，所以还是被取消了。
可能有人会好奇，这个决定到底是怎么做的？这是一个非常难做的决定，我们所有的决定都是在桑拿室做的，当时我没有参与，我是后来听说的：他们当时说“如果接下来的几年里我们要长期维持一个游戏项目，会是这个游戏吗？还是说我们想试试别的？”经过漫长的讨论，他们决定放弃这个游戏，做一个更好的新项目，因此《Smash Land》就这么被砍掉了。
随后他们告知整个公司，坦白说，当时我在旅行，收到这份邮件的时候都有点惊讶，团队负责人 Jonathan Dower 给所有人解释了其中的原因，然后继续新的项目。这个做法最好的部分在于，每个游戏失败之后我们都会分享心得。
看到这个照片，可能你们很多人都听说过 Supercell 的一个习惯，没错，就是开香槟庆祝失败。实际上最初这是一个玩笑，但出于某种原因，它成为了我们的习惯，有人提议我们庆祝从失败中学到的教训，由于非常有价值，所以值得我们开香槟庆祝。不过，后来在进行问答的时候，有人说，既然失败可以庆祝，那么为什么不可以庆祝成功呢？所以现在，我们也庆祝成功。
失败并不有趣：若没有公司承担风险，游戏业就不会有大作
需要说明的是，我们并不是假装失败有多好玩，因为它一点儿都没有趣，而且给人带来的感觉很糟糕。试想一群人投入了半年、九个月甚至一年做这个游戏，投入了大量的时间和心血，推出之后玩家们出于各种原因没那么喜欢，这样就被取消了，毫无疑问是不好受的。如果你的游戏一直都表现不好，比如加入了 Supercell 三年都没有一个项目达标，这一点儿都不好玩，会让整个团队都很沮丧。
但我们要创造这样的环境，从失败里学教训，而且我坚信，Supercell 正是有了这些失败，才得以成为如今的 Supercell。
可能你们听过，我之前说，如果醒来回想，过去一整年都没有经历过失败，这绝对是个灾难。因为这样意味着我们没有承担足够的风险，我们不够勇敢，没有尝试足够多的新东西。可以确定的是，如果你承担这些风险，一定会遭遇失败，但这对于游戏行业来说是至关重要的，因为如果没有公司愿意承担风险，那么整个行业就不会有大作出现。
再说一个案例，也是之前讲过的专注。2015 年，玩家们自发组织了 ClashCon 大会，当时有来自 33 个国家的人旅行到赫尔辛基庆祝《部落冲突》这个游戏的部落战争。毫无疑问，我们也非常欣赏，玩家们如此热爱我们的游戏让我们很高兴。但是，2016 年我们召集了《部落冲突》和《皇室战争》的团队，讨论是否要继续办 ClashCon，我们面面相觑，由于多了一个项目，我们根本没有资源再办一次出色的活动。
他们真的非常需要专注于游戏研发，每个团队的人手都不富裕，资源也不多，哪怕是给游戏做很小的改动，也能给玩家带来很多体验上的改善。如果这意味着必须停掉 ClashCon，那么不管我们和玩家们多么喜欢这个线下活动，都必须放弃，因为最终把游戏做好才是最重要的，也是真正对玩家负责，因此我们才没有做。
后来我们很快与玩家们沟通，幸运的是，他们大部分人都表示理解。
Supercell 还遇到过哪些困难？
其中一个是以游戏团队为中心的文化，这是我们公司成立的根本，所以并不奇怪。但有时候也非常让人难以抉择。比如《海岛奇兵》这个游戏，当时做决定的时候，除了研发团队之外，几乎所有人都想取消这个游戏，而开发团队坚持要发布，这时候怎么办？如果我们决定不发布，就意味着 Supercell 的公司文化名存实亡了。最后游戏还是发布了，有趣的是它发布之后的表现还非常好，确实达到了团队的目标。
还有一件事是几年前，我们本打算在纽约地铁站做一个活动，但高分辨率的宣传美术需要很长时间，虽然最终也做了出来，但截止日期到了，营销团队决定取消这个活动，其他人都特别惊讶，把所有东西都做好了却因为时间问题取消，所有的资金投入都浪费了，实际上这也是我们第一次取消宣传活动。
我们回到公司的价值观上，首要的是严格要求质量，其次是尊重团队的意见，他们是专业的营销人士，所以对这方面有决策权。如果真的硬着头皮做了这个活动，那是违背公司文化的。没错，这么做损失了一大笔钱，但公司文化高于一切，我们不能为了短期收益而违背长期发展的原则。
但故事到这并没有结束，很多公司里，我相信这种烧钱的事情都是悄悄处理的。可我们负责这个活动的同事，专门从旧金山赶到赫尔辛基，召集了所有人，站在台上讲述这次活动究竟损失了多少钱，他们从这次教训里学到了什么，你会意识到，这种文化是多么的特别，当然，做到这些是很难的。
以上就是我对 Supercell 文化的打造、它的优势以及遇到的困难和挑战方面的介绍。对于未来，我有一个想法，在保持公司文华的情况下，是否有可能吸引更多的优秀开发者呢？很明显并不是所有人都愿意来赫尔辛基做游戏研发，所以我们再考虑让全球更多优秀的团队和人才加入这样的环境，既然决策都是在团队内部决定，或许也可以在更多地点开设分公司。
有很多人问过同样的问题，比如你觉得是否可以维持这样的成功？对明年的业绩有什么预期？我对自己非常坦诚，比如明年的收入、用户量会怎么发展，这些问题我没有确切的答案，我的确可以猜测，但结果却是我预测不了的。所以我不知道明年会如何，因为对我们来说，明年只是个很短的期限，如果有人问，十年之后 Supercell 会怎样，那我会更有信心的说，一定会更好。
做游戏总有起起落落，但如果从更长期来看，我相信会持续增长，这也是我们成立 Supercell 的原因，对我们来说最重要的是人才和文化，如果坚持下去，如果你从足够长的时间来看，这些大作就会自然而然地更多，而且很可能成为游戏历史的一部分。