能管理好17万知识分子员工，在世界上都是奇迹！华为的成功，不是偶然的，华为的成功是“知识分子 军人能量”聚合的成功，是始终充满激情和斗志的七十二岁任正非及其领导团队的成功！
任正非日前正式签发16条军规，华为对员工管理再度升级。以下是军规十六条：
总裁办电子邮件
电邮其他【2017】012号
签发人：任正非
十六条军规
1. 商业模式永远在变，唯一不变的是以真心换真金。
2. 如果你的声音没人重视，那是因为你离客户不够近。
3. 只要作战需要，造炮弹的也可以成为一个好炮手。
4. 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。
5. 胶片文化让你浮在半空，深入现场才是脚踏实地。
6. 那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
7. 如果你觉得主管错了，请告诉他（她）。
8. 讨好领导的最好方式，就是把工作做好。
9. 逢迎上级1小时，不如服务客户1分钟。
10. 如果你想跟人站队，请站在客户那队。
11. 忙着站队的结果只能是掉队。
12. 不要因为小圈子，而失去了大家庭！
13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开，你永远看不到墙那边的真实情况。
14. 大喊大叫的人只适合当拉拉队，真正有本事的人都在场上呢。
15. 最简单的是讲真话，最难的也是。
16. 你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。
17. 造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。
18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
19. 从事第二职业的，请加倍努力，因为它将很快成为你唯一的职业。
20. 在大数据时代，任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
21. 所有想要一夜暴富的人，最终都一贫如洗。
细心的读者肯定已经发现，这其实有21条，但签发的时候就叫十六条军规，可能跟去年8月《十六条军规（暂定）》名称保持一致。
可以对比一下，这21条放到你们公司能够很好的执行吗？
“穷奢致极欲，极欲必败亡”
华为的“品德与作风”建设
在华为“品德与作风是底线”，特别是在选拔干部的时候， 要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：
是不是用人五湖四海，不拉帮结派？
是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？
是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
同时，第18条“公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。”可能跟最近网上疯传的华为员工泄露公司机密有关。
每个公司都会存在各种问题，特别是到了华为这样拥有17万员工的巨大型公司，问题肯定是层出不穷，不同的地方在于，优秀的公司出现了问题会及时去补救并预防问题再次发生。这也是第18条军规的用意，希望通过公司军规的形式让员工重拾道德底线，守住机密——“灵魂”。
廉洁自律、持续奋斗的机制
铲除组织毒瘤
为什么华为总裁任正非的观点每次都能引起共鸣，还能让管理者深刻体会其中的意境？那是因为他的想法不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管理思想与个人哲学。任正非对人的能力与要求，相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！
一、正职的能力与要求
正职必须要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划；有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神；能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
二、副职的能力与要求
我认为副职至少要精于管理。大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要能够精细化管理，撕开口子后，守得住；具备正确的执行力来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
四、优先选拔女性管理者
同等条件下，优先提拔女员工；对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。各级行政管理团队争取有一名女性成员。
五、干部可以破格提拔
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
六、干部需具备的四种能力
干部需要具备三方面的能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职；具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
七、各级干部的素质区别
高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
八、优秀管理者的视野
想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了。为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。
九、对事负责与对人负责
到底是实行对事负责制，还是对人负责制？ 一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢？在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。