编者按：本文作者吴春波，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一。本文来源华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。36 氪已获授权。
经过多年艰苦卓绝的奋斗发展，华为逐步进入良性发展的轨道，取得了公众认可的成绩。当我们回顾华为多年来所走过的道路，不禁让人有诸多的感慨和深思：华为为什么能成功？
谈到华为，外界有各种各样的说法。华为不出事则已，一出事就一片骂声。前年华为有个员工跳楼，我看网上一片骂声，但是有一个网友说了一句良心话，说华为的文化太厉害了，员工宁可跳楼，也不跳槽。另外，本人参与了很多采访和论坛，每次都问任正非有多少股份等问题，很多人都以一种不太正常的心态来看华为。当然除了骂华为的，还有很多企业也在学华为。如何看待华为？个人觉得要理性看待。学习华为要看华为内部的、正面的东西，要看我们能向他们学习什么，能用什么，而不是看表面的外部形象。
华为于 1988 年成立，24000 元起家，7、8 个人，刚开始可以说一无所有。这里还有个笑话，当年华为和同城的兄弟们足球联赛，因为华为没有名气，老板下死命令，足球一定要拿冠军，没拿冠军没法交代。全公司人都去足球场上踢球的，呐喊助威。秘书妹妹们打着标牌，很大的标牌，写着“华为技术有限公司”。竞争对手的人一看小妹妹们举着标牌，就过去说“小妹妹们，你们举累了，我们帮你们举吧”。华为秘书 MM 们不明白，就把标牌交给了别人，没过多久，回头一看就成了“华为技术有限”，没技术了，一无所有。
华为走出来了。是什么牵引了华为的进步？牵引华为的力量，我认为一个字，是梦。给大家分享三句话，第一句是十年前任正非说的，他说“十年以后，世界通信业三分天下，华为将占一席”。第二句话，是华为董事长孙亚芳讲的，“我们不想成为世界第一，但是我们不得不走在成为世界第一的路上”。第三句话是任正非在 2010 年元旦前说的，“我们正走在走向世界第一的路上，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败”。华为是一个有梦的企业，所以我在很多场合呼吁，中国的企业家应该心存高远，不要赚点钱就满足了。但同时，我们还应该看到华为比较理性的一面，应该看看我们到底都应该向华为学习什么。
一、华为成长的标杆价值
对于华为来讲，很多人都在探讨华为的秘密。2008 年我写过一篇文章，《华为没有秘密，任正非没有密码》。一个中国的非上市的、民营的、高科技的有限公司，成为世界级企业，或许更具有非典型意义，而不是典型意义。经历了 28 年的成长和发展，我对华为的评价是华为已经成为中国企业的翘楚，成为中国制造的楷模、典范和标杆，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量，已经探索出一条在中国发展和管理高科技企业的道路。华为的成长和发展过程给中国企业带来了巨大的标杆价值。
首先，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。这个管理平台体系，而非管理体系，是一定要可见的。
第二华为成功探索出 IT 企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。
第三，华为在任正非的领导下，走出了一条国际化的道路，成功的迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”，做到了四个变化，让竞争对手由“鄙视”瞧不起华为、“忽视”华为到“平视”华为、到目前竞争对手不得不“重视”华为。对于我们企业来说，就要追求一种境界，一种影响力。做企业就要影响这个行业、影响消费者，甚至在国际舞台上影响更多的企业，改变世界竞争的格局。华为走到今天，还有一个东西现在还没得到。这个还没得到的东西，就是定价权。什么是定价权，定价权就是行业的老大位置，我想卖多少钱就卖多少钱。虽然华为还没得到这种影响力，但是这种格局正在形成。
第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为在管理知识员工，激励和约束知识员工、回报知识员工和建立分享知识的管理平台中，真正实现对知识员工高效有效的管理。知识经济的脚步刚刚走来，如何管理知识员工，都是世界未解的难题。我们去各个企业看看，管理最好的都是生产车间和后勤员工，管理最不好的就是坐办公室的那些人，看电脑的那些人。对知识员工的管理是世界第一难题，但是华为的人力资源管理体系却做到了对知识员工进行高效和有效的管理。
第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1998 年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理宪章，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践，在这个意义上，华为开启了先河。
第六，华为成功探索出有中国特色的与国际接轨的一套体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。华为引进了大量的管理方法，率先将 IPD/ISC/IFC/CRM 引进到中国，并实现了落地。这些先进的管理方法在中国被验证，华为还是第一家。
二、对于华为国际化的思考
接下来，再看看华为的国际化。
什么是国际化？首先，我认为国际化的深刻含义是全面面对新的市场规则，从学习规则、理解规则，到掌握规则、运用规则、主导规则，这是中国企业必须要走的一条路。国际化意味着中国企业的经营管理与国际接轨，如果接不了轨，我们只会为自己找一个美丽的借口，那就是“跨文化管理”。我曾经写过一篇小文章，指出跨文化管理其实是一个伪命题。很多企业国际化道路做得不成功，最后都归结为跨文化管理。跨文化管理有没有，确实有，在中国也有，北京人和上海人，山西人和山东人，甚至不同家庭出身的人也有跨文化问题。华为能够走出去，证明中国企业能够国际化，跨文化并不是中国企业国际化的最大障碍。最大的障碍是我们对规则的理解，对管理体系的建设，因为全世界所有的商业都遵循统一的规则，在中国如此，在非洲如此，在欧美也如此。
第二，国际化拒绝机会主义。中国企业在国际化的道路上，机会主义太多。把国际化作为一种坚守、作为一种承诺和一种战略，拒绝短期行为，是中国企业国际化必须确定的战略重点、战略要素和和理念。在此，引用《华为基本法》中的一句话：“在成功的关键要素和选定的战略生长点上，以超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。读这句话，我想到了华为的战略，第一是“压强原则”，第二是“杀鸡用牛刀”。华为的国际化，就是一种承诺，一种坚守，经得起诱惑，耐得住寂寞，华为选择了在自己擅长的领域做自己擅长的事情。拒绝机会主义，这是国际化的一个核心问题。
第三，国际化竞争的优势不仅仅是价格优势。很多企业在探讨中国企业在国际化过程中的优势时，一谈到优势，就想到了成本，就想到了价格。个人认为，价格优势不能成为中国企业的核心竞争力，因为这种优势本身很脆弱。我们和越南竞争，和印度竞争，实际上我们已经失去了优势。国际市场不相信眼泪，国际市场唯一依靠的是实力。中国企业的竞争优势是相对廉价的劳动力成本，这种成本我们还在保留，但是还能保留多长时间呢，我们拭目以待。相对于廉价的制造人工成本，我个人认为中国企业的竞争优势更在于大量优质的低价的知识员工。第一，中国人聪明，按照英国的测量，中国人人均智商世界第一；第二，中国人口基数大，有 13 亿人；第三，中国人穷过，穷过的人对财富的渴望呈级数增长。所以，怎样利用大量优质低价的知识员工进行创新，打造价格优势是中国企业走出去的一个关键所在。
那么中国企业国际化的核心竞争力的关键在哪里？在这里，我提几个观点。第一，企业的竞争力是在国内培养的。企业在国内都打不过竞争对手，千万别出去。很多企业在中国市场上的占有率都不到 10%，就高扬出国际化的口号。和自己人都打不过，千万别出去。第二，国内的竞争力是在企业内部培养的，国内的员工同公司的兄弟姐妹都不竞争，放到国际上，肯定竞争不过，因为没有竞争文化、竞争理念的培育。第三，国际化更深刻的竞争是管理机制和文化的竞争。国内企业和西方企业最大的差距不在技术上，也不在质量上，而是在管理能力上。
金融危机的冬天给中国企业敲响了一个警钟，使中国企业要学会反思。过去高速成长的 30 年给中国企业提供了极大的机会，但也意味着一个时代的结束和另一个时代的开始，是资源掠夺式、机会主义导向的经营模式时代的结束，是效益增长式、客户导向式的经营模式时代的开始。在此中国企业要反思几个问题。
第一个是反思我们的企业文化，到底是以人为本还是高绩效文化？以人为本现在成为企业文化的主旋律。但是，我始终认为，说得偏激一点，提倡以人为本是企业文化的一种堕落。解放前的中国企业，产业救国，解放后的中国企业是大庆精神、大寨精神、雷锋精神，改革开放后的中国企业讲求产业报国，但是中国企业走了十多年，全都成了以人为本了。这很可怕。
第二要重新修补企业的内部机制，到底是利益博弈，还是利益均衡。在这 30 年里，中国企业相对于员工获得了更多利益，但是企业的员工和企业之间是处于利益博弈状态的。把利益作为企业员工为企业创造价值的唯一动力，这是很可怕的。花钱买不到积极性，花钱买不到长期持久的积极性，花钱只能买来唯利是图的小人。
第三，反思我们的管理制度。我们的管理制度到底是石墨还是金刚石。石墨和金刚石虽然都是C元素组成，但是价值却相差很远。很多企业都有自己的管理，都有自己的模块，但是这些管理模块都是平行排列的，对外软弱无力，所以不能影响我们的市场，不能影响我们的客户，不能推进企业的增长，不能影响我们的人力资源，对人力资源的一系列现象都软弱无力。那么怎么把管理从石墨变成金刚石，走上系统管理和平台管理的道路，这可能是中国企业面临的一个重要问题。
第四，反思我们的人力资源管理体系。国内企业之所以在国际化的道路上走得很难，一个很重要的原因是没有与国际接轨的人力资源体系。中国人管自己，还有几招，因为我们还有传统文化，无非三个：挖坑、设套、做局，所以还得心应手。一旦国际化，我们这套管理体系就露出了很多漏洞。没有强有力的国际化的人力资源管理体系，必然导致国际化的人力资源队伍和干部队伍的匮乏，以及相应的激励机制与约束机制的滞后。
中国企业面临两个市场，一个是国内市场，一个是国际市场，如何使管理体系在国内和国际市场上实现均衡，这是中国企业强化国际竞争力很重要的内容。
三、对于华为管理平台体系的思考
华为的成功依靠的是客户化导向商业模式、流程导向内部运作模式和高绩效导向企业文化这一管理平台体系的的支撑。
我们再来看看华为的管理平台体系的成长。
华为走出来的背后是什么？从任正非创业到 1997 年，华为像中国很多企业一样，在艰难地活命。随着 97 年《华为基本法》的完成，华为进入了另一个阶段。在这个阶段，华为学会了高速增长和野蛮增长，但是没有学会对成长进行管理。正像那个笑话一样，任正非开着宝马，遇见了 IBM 的前总裁郭士纳，他开着一个非常破旧的二手车。任正非超过了郭士纳以后，问了一句，“你开过宝马吗？”，连问三次，最后郭士纳问“你想表达什么意思”，任正非很谦虚的问了一句，“宝马的刹车在哪里？”。华为学会了野蛮增长，学会了高速增长，但是没有学会对成长的管理。所以任正非对人大六君子（注：为中国人民大学的六位老师，分别为彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏）有个评价，说我们当年没给华为带来些什么，但我们 6 个人告诉了华为，一个公司还需要管理。所以，伴随《华为基本法》的诞生，华为也由此进入了一个和世界级企业管理体系接轨的阶段。
华为的成长经历了两个冬天，华为没倒，背后就是因为有这些管理平台体系的支撑。例如华为的职位与薪酬体系，来自于 Hay，这是中国第一家用 Hay 体系的；华为的任职资格体系，来自于英国国家职业任职资格体系，这也是国内唯一一家；产品开发、研发流程、供应链流程、财务流程都来自于 IBM。仅 IPD 和 ISC，IBM 就在华为干了 5 年，人数最多的时候有 200 多个顾问。华为就 IPD 和 ISC 这两个项目支付的顾问费，就达到了 5 个亿。花 5 个亿买一套管理体系的企业不多。很多企业在请客、贿赂、吃饭等方面花多少钱都不心疼，但是在引进点管理、培训和咨询上斤斤计较。财务四统一，是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。华为找到了一套管理体系，当然这套体系不是免费的。华为要把自己从土八路变成正规军，唯一的一个选择是脱下草鞋穿皮鞋，华为坚持的原则就是任何人都不允许改造皮鞋，先僵化地学习，皮鞋不合脚，先砍脚趾头。
有了这套跟国际接轨的世界级管理体系，华为在通信业的格局布阵上，09 年已经是排名第二了。华为的背后是一些失落的巨头，像北电、阿尔卡特、朗讯、摩托罗拉等，真正成了第二了，前面只有爱立信了，但是爱立信还在裁员，裁了5、6 千人，利润大幅下降。（编者注：华为目前已经超越爱立信成为第一了）
对华为的管理，到底有什么秘诀？我在华为做了快 20 个年头，没有找到秘诀。如果一个组织是靠秘诀长大的，那它肯定是黑社会，肯定不是企业。在华为没有找到秘诀，但是我认为华为在管理上，有三点坚守。
首先，在商业模式上，华为坚守客户化导向。任正非反复讲，这个世界上，对华为最关爱的就是客户。政府指着企业要税收，员工指着企业要工资，只有客户给华为送钱。但是客户导向仅仅是个口号，写在墙上没用，如何在组织上、流程上、在管理上、考核体系上真正实现客户导向，是个很艰难的过程。一周之前，任总在市场部大会上讲，华为一定要提拔那些屁股对着老板的人。屁股对着老板，就是眼睛看着客户。很多企业很多人，都是屁股对着客户，眼睛盯着老板，形成了伟大的奴才文化。第二，在内部运作模式上，坚守流程导向。商业模式确定了，下面就是运作模式。内部怎么干？就是流程，流程快，流程高效，流程可复制，流程可测量。华为的流程平台实现了端到端的管理，从客户端需求端来，到客户端需求端去。第三，在企业文化上，坚持高绩效导向。要支持流程的高绩效运作，在文化上就必须高绩效导向。最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识，而不是一些流行的时髦的东西。
有了这三点坚守，有了华为的管理平台体系，华为的战略就能落地。战略地图画出来很容易，困难的是战略怎么落地。全世界 90% 的战略都以失败而告终，只有 10% 的战略是存活的。华为的战略路径很清楚，未来怎么走，平衡计分卡解释得很清楚，在财务、流程、内部运营、学习和成长方面分别要做什么。战略确定了，下一个问题就是找到战略的支撑平台。华为 97 年开始搭建这个平台，到今天为止，这个平台才算基本完成，这个平台为企业提供了强大的动力。所以，这不是一个管理体系的概念，而是一个管理平台的概念。09 年 10 月份我去华为公司开会，一个刚成立 2 年的终端公司向老板汇报说，09 年年底销售额将达到 50 亿，3-5 年的销售目标是 100-150 亿，并且还是美金。华为的平台太厉害了，种什么长什么。终端公司的产品是一个很小的产品，依靠这么一个平台，它 09 年的实际销售额是 60 亿美元。我都为之感叹，这个平台真的很厉害。所以华为公司成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系，是平台支撑。这个管理平台就像就像金刚石一样坚不可摧。其实每个企业都有管理，但是需要形成一个强有力的、相互支撑的、有链接的、可循环的管理平台。
四、对于华为人力资源管理体系的思考
在这里，还需要强调一下华为的人力资源管理体系。华为人力资源管理体系并不复杂，但是它的可贵之处在于把价值创造、评价和分配形成链接和良性循环。经常有人问，华为的人力资源管理厉害，为什么管 1 万人有效，管 10 万人还有效，支撑 100 亿的时候有效，支撑 2000 亿的时候还有效？这套体系厉害在哪里？华为人力资源体系，最厉害的在于其评价体系。用任正非的话说，华为这帮人为什么这么玩命愿意干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡。
有钱怎么发出去，给谁多一些，给谁少一些，说到底，“分赃”问题是个评价难题。而华为就建立起了一套这样的评价体系。支撑这套评价体系的，是一个铁三角，分别是任职资格、职位和绩效。在这套“分赃”体系中已经没有年龄、工龄、学历、职称、职务等信息，而是形成了一套面向绩效、面向客户的绩效评价体系。在铁三角关系上，首先，职位上，对这个坑进行评价，然后评价人，就是萝卜，适合放在哪个坑里，然后把合适的萝卜放在合理的坑里；第三步看看萝卜能长多大，就是评估绩效。一切的评估结果将和薪酬挂钩，其对应关系是职位价值和工资挂钩，任职资格和职位等级晋升挂钩，工作绩效和奖金挂钩。很多企业在评价体系中出现的工龄、年龄、学历、职称等因素，都是惰性因素，都是不可激励。因为一激励，工龄、年龄、学历呼呼涨，但是这些都不是绩效因素。
除了短期激励，华为对于长期做得好的员工，还采用了员工持股和股票期权的办法进行激励。很多国有企业激励不足，很重要的原因是长期激励不足，所以从员工到老板，都出现了短视行为。股票期权是一场静悄悄的革命，改变了世界，要相信资本家，资本家做了，肯定没错。97 年我提出两个口号：向资本家学习，中国的企业和企业家对市场经济了解很少，不是我们智商有问题，而是邓小平南巡讲话才知道什么是市场经济。第二是向农民学习，这是给员工讲的。学习农民的一份耕耘，一份收货，种瓜得瓜，种豆得豆，天上没馅饼，地上有陷阱，不要往上看，否则会摔得很疼。在商言商和一分耕耘一份收获，都是人力资源体系如何看待价值创造、价值评价和价值分配很核心的问题。
五、对于华为文化建设的思考
另外我们谈谈企业的文化。我有两个基本的观点。首先，企业作为功利组织，基于企业内部的效益和功利，必须赚钱，企业的核心价值观应该以事为本，也必须以事为本。第二个，基于企业外部客户的竞争和生存原则，企业的核心价值观应该是以“人”为本。这个“人”指的是客户。我不反对以人为本，但这个“人”应该做一个明确的界定，这个人是客户，而不是原来理解的以人为本，以员工为本。我认为企业应该倡导的文化，应该坚守的文化是以事为本和以人为本。中国企业在企业文化建设上，很多东西没有界定，老板可能清楚，但是员工不清楚，所以给管理设置了很多障碍，会单纯的强调以人为本。
华为的文化经历了几次变化，从产业兴国到基本法，现在明确了：以奋斗者为本，以客户为中心，这两者有机结合，就是华为文化的主旋律。华为的干部有两大评价体系：绩效和素质。怎么选拔后备干部，华为已经量化了。要进入干部后备队伍，第一个条件是成功，必须按照在现岗位的综合贡献排名在前 25%；第二个条件是进入华为大学，依据关键事件和干部九大素质的鉴定，有1/3 的通过组织鉴定，进入干部后备资源池；第三个条件是要通过道德和华为价值观的筛选，这两项都实行一票否决制，以保证这支队伍充满战斗力，保证这支队伍不腐败。从华为的干部评价体系来看，已经充分体现了华为的文化价值观。前面提到过，任总在市场部大会上的讲话，说华为一定要提拔那些屁股对着老板，眼睛看着客户的员工，就是以客户为本的表现。
前面从华为的成长、国际化到华为的管理平台体系，讲了这么多，很重要的一点，就是管理是一个平台，需要和多个管理要素和管理体系结合，形成相互链接和支撑的一个整体，才能支撑华为走得更远，走得更好。
六、关于华为的最新动向和思考
华为今年又有了一些新的变化，尤其是在组织结构和商业作战方式上的变化。在座很多人看到了任正非的新年献词，最近又开了一次会再次强调了这一点：各个国家代表处及系统部采用海军陆战队的作战队形，目的是在沙滩上撕开口子，让大部队登陆。让听得见炮声的人，来呼唤炮火，发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。地区部采用高度专业化的重装旅队伍，支持代表处的成功。地区部进行各种作战平台的建设、共享中心的建设、经验的总结和人员的培训，他们随时像蜂群一样，一窝蜂地对重要项目实施支持。片区联席会议借用了美军参谋长联席会议的组织模式，站在全球市场的高度来看待战略，有合纵连横的目标，在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃。片区联席会议直接代表了公司进行干部选拔、组织建设、决策与执行。供应链体系，包括研发的产品解决方案体系采用联勤化后勤体系。后方的支持，依据前方的指令，联合所有业务、统一平台，提供联合后勤服务。
看完这个，我就感慨，华为这么打，还有谁打不过。海军陆战队、重装旅、联席会议，后勤联勤化，这要打起来，华为成为第一很有可能。
华为的管理经历了 5 个阶段，第一个阶段管理启蒙，理念建立，第二个阶段是管理体系与平台的建立，第三个阶段管理落地，体系转轨，第四个阶段管理验证，效果显现，第五个阶段管理成熟，正常运作。但是华为还不是最好的，从通讯行业人均效率的比较来看，华为离世界一流企业还有一些差距。2008 年爱立信的人均效率为 32 万美元，思科 59 万美元，华为 21 万美元，然而华为 07 年的人均效率只有 16 万美元。华为国际化走了那么远，在管理上离世界一流都还有很大的差距，我们是不是也可以得出一些结论，不知道对不对，中国企业管理与华为的管理也有差距，这个差距为十年。可能中国企业会伤心，但是这还是比较保守的结论。
最后，总结一下，说了好多华为的好话，没有别的，只是说华为值得关注。现在有很多企业都在学习华为，请不要迷信华为，华为只是个传说。