——江苏银行统一价值经营平台建设实践与思考
不管是在企业还是在事业单位中，市场经济条件下，资金是整个单位赖以正常运行的血液。而财务管理发挥着血管和心脏的重要功能，没有好的健康的财务管理制度，“血液”就不可能健康地流动。为此，要充分发挥财务管理的作用，必须认清财务管理的地位，明确财务管理的目标，理清财务管理的关系，加强财务管理，促进企业价值最大化。
我国商业银行作为资金、技术、人才密集型企业，随着企业结构治理、股份制改革、境内外战略投资者进入，竞争日渐激烈，简单的财务管理已不能满足需求。目前银行业的竞争要求其财务部门必须转变观念和思路，从财务核算信息深入到财务管理信息，全面透析业务经营管理，始终站在战略的高度掌控全行的经营与管理工作。这一切如果没有技术平台的支撑，都只能是“纸上谈兵”。
中国银监会副主席郭利根在2014年底的中国银行业信息科技风险管理年会中提出，大力推进银行信息化建设，加强信息科技“软环境”建设，切实提高信息科技创新能力和治理水平，以科技进步和创新支持银行业可持续健康发展，是我国银行业应对挑战、提升整体综合实力的战略举措。
因此，财务管理信息化，不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，财务管理资源潜能充分得以调动的一个过程。
一、财务管理与价值经营
自从美国学者莫迪利亚尼(Modigliani)和米勒(Miller)提出了著名的“MM理论”以来，人们对企业的价值管理进行了深入的研究。价值管理(Value-based Management，VBM)是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标，在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。
这正是近年来国外先进企业一直推崇的价值经营理念。所谓价值经营(VBM)，就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。
随着我国企业现代企业制度的建立，中国资本市场的发展，价值经营越来越得到理论界和实务界的重视。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。而财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用，成为企业价值经营的核心。同时，财务活动也要围绕着企业价值最大化展开，价值经营也成为财务管理的核心，基于价值经营的财务管理将企业财务管理推向新的境界。
二、财务管理创新
财务管理作为企业的一项非常重要的管理职能，体现在财务组织的设置与功能上。财务预算体系需要把所有的业务计划严格转换成为财务语言，最终作出现金流量的预测，对企业可能的融资需求或是现金流风险提前作出计划应对，以降低财务运行的风险，提高企业经营的安全性。为管理层提供及时、有效、完整的财务信息。
完善企业财务管理体系是建立企业可持续发展管理体系的重要基础。从管理功能的重要性与基础性划分，财务管理应包含三个层次的管理职能：一是有效管理企业经营的安全;二是为管理层提供及时、有效、完整的财务信息;三是提供高效的管理决策支持有效管理企业经营的安全。
(一)对财务管理的新要求
现代企业内部管理更加贴近企业价值最大化的要求，企业内部运营管理需要从以规模、收入或利润为目标的理念转变为以价值为目标的理念，要求企业在内部运营的各个方面创造价值、支持价值、保持价值。财务管理要上升到更高层次的价值管理，预算管理、绩效评价、财务战略等要突出现金流、价值回报以及价值创造和价值增长，以价值目标为指引配置财务资源，规划财务活动。
1、强化以现金流为核心的全面预算管理。预算管理是财务管理的基本职能，在价值管理的理念下，预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断企业的一项活动是否创造了价值就要以是否为企业创造了现金流量来衡量。
2、建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下，价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如经济增加值(EVA)的考核。
3、资本分配管理。从财务管理的职能来看，资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资，没有投资就没有增长，投资体现了企业价值追求的方向和形式。驱动企业价值增长的主要因素是有正现金流的盈利，是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配，要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上，增加投入可以扩大规模和能力。在企业价值管理中，资本支出计划要匹配企业的长期价值管理方向，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报，都要以提高企业价值为目标进行有效管理。
(二)财务管理的几点创新
1、加强预算管理。创新预算体制，构建扁平化预算平台。实行全面预算管理，实施全面预算管理，促进企业各项活动有序进行。实施全面的预算管理，尽量地扁平化。减少一些不必要的复杂程序，是企业实现利润最大化的重要保证。编制企业预算，要在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算、单独项目的独立预算，促使企业的各项活动都能沿着预算管理轨道科学合理地进行。另外，企业及各子企业年度预算编制后，还要根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。年度末，企业应对全年预算执行情况全面地进行分析，找出影响预算完成的各种因素，认真总结经验，及时进行整改。不断提高预算的编制水平。
2、提高信息化管理水平。要建立会计信息系统，或者利用ERP(企业资源计划)的财务管理系统。充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。财务会计信息是企业经营信息系统的主体，在IT技术等高新技术的支持下，财务管理信息更具有广泛性、综合性、灵敏性，能够快捷、准确、全面反映市场信息和企业经营动态，因此在加强企业管理信息系统建设的同时，还应加强财务自身的信息化建设，包括选择充分、正确的分析指标，运用科学可靠的分析方法，建立资金、成本、利润、经济效益和经营风险等专项分析子系统，使之输出的信息既有历史到未来的纵向比较，又有同行业的横向比较，既有总体概括指标，又有详细分类的分析。
3、建立专家型财务管理决策支持系统，提高企业决策能力。如今许多的企业都采用了ERP，实现了信息化，提高了企业的管理水平，在这个平台上，要发挥其优势，并防范技术风险，加强技术风险控制，利用专家资源，定期对企业的财务管理进行评价和建议。然后反馈至企业的决策层，提高企业的决策能力。
三、目前我国商业银行财务管理中存在的问题
目前，我国商业银行的预算与绩效考核工作完全依靠电子表格与手工，存在较多弊端：
一是工作效率低、时效性差。因数据量日益庞大，业务种类愈加复杂，预算目标难以在年初尽快下达，不利于传导总行发展转型目标。绩效考核结果一般要季后十多日方能完成，考核周期最短也为月，经营过程中对分支行、条线、客户经理等多维度的动态监测、督促机制无法落实。
二是考核分散化，传导作用难以充分发挥。目前对机构(总对分、分对支)、条线(总行对条线、条线对客户经理)、分行班子的考核工作由计划财务部、条线部门和人力资源部分头完成，很难保证考核目标的一致性。如客户经理绩效薪酬主要以日均存款进行配置，存款收益权重较低，而对分行的绩效薪酬则基本与经营效益挂钩。为此，需要建设全行统一的信息系统，基于基本一致的考核导向系统性开展预算、考核工作。
三是无法满足未来集团化、精细化管理的需求。“新常态”下，银行业的业务模式随之转变，正加快从传统贷款向“泛资产”配置转变，打造“交易银行”将成为未来的经营方向，跨界金融、资产交易、泛资产证券、结构性融资等新业务随之加速拓展，全行业务范围不断延伸，集团化预算和考核管理迫在眉睫。利率市场化持续推进，预算编制面临更多不确定性，动态监测、分析、调整需求与日俱增。当前的预算与考核模式已难以满足未来集团化、精细化的管理需求。
四、江苏银行统一价值经营平台规划与建设
银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理;其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。
经过与中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商、价值经营倡导者与领军者——北京融和科技有限公司(简称“融和科技”)咨询方案与系统实施专家多次沟通，最终确定了江苏银行统一价值经营平台的构建思路：
一是通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。
二是通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据;多维度服务绩效考核工作，提升考核效率;强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。
三是按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。
其核心是将银行全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展;通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率;通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。
(一)预算系统
1. 建立健全预算组织架构和审批流程。一是构建预算管理委员会领导下的多层级预算管理组织，明确各部门在预算编制流程中的角色和责任，各条线全面参与预算编制，增强责任意识和盈利意识。二是预算系统成为管理层与预算编制部门、总行与分行沟通的大平台，达到信息透明、沟通快速，大幅提升工作效率。三是实现流程管理。基于全行统一的风险偏好、盈利预期、转型目标，统筹总分行、各部门专业力量，实现预算与考核方案的编制、审批、调整，体现预算审批工作流功能。
2. 实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理。一是数据处理自动化。通过系统实现预算基础数据自动收集、数据处理、预算分解、预算下达等工作，支持由上而下的预算下达和自下而上的预算编制过程。二是形成循环测算体系，达成最优方案。支持多场景预算，基于战略规划，以提升综合竞争力为目标，实现“利润目标测算—预算分解—预算编制”的循环体系，最终达成资本配置、利率定价、成本、风险管理的最优方案。三是支持滚动预算。基于存量业务与发展计划，实现动态预算，并统筹考虑货币政策调整、利率市场化等因素，实现季度滚动预测、年度伸缩预测，准确测算环境变化的影响，便于管理决策，及时对预算进行调整，满足瞬息万变的宏观经济、货币形势。四是支持多维度的预算编制。基于存量账户级数据的归属关系和综合经营计划分解方案，编制“分机构、分产品、分条线”三分一体的预算体系。五是实现集团化的预算管理，满足业务模式转变、经营范围扩大的需求。
3. 建立动态预算监控与分析。实现ODS对接，实时监控经营指标、预算目标运行情况，形成机构、条线、产品、客户等多维预算执行情况比较分析，对关键指标进行预警提示，按“量本利”分析模式展示业务量、定价、成本等因素对预算偏离度的影响，督促指导各级经营单位采取应对措施。
(二)绩效考核系统
1.建立考核指标库，有效支撑考核系统数据。根据每年KPI考核办法的变化，建立KPI考核指标库，该指标库联动ftp系统、报表系统、成本分摊系统等ODS数据仓库，从源头采集基础数据，同时支持各级机构可以根据自己的实际情况进行指标的扩展定义，以满足全行考核办法多样化的要求。
2.多维度服务绩效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系统实现“三个维度、五个层次”考核体系管理，针对不同的考核对象，具备考核指标设置、监测、评分等功能;二是强调适时反馈、动态管理，及时取数，支持随时查看考核结果及业绩表现，打破考核周期的约束，及时传导考核导向。三是精细化管理，实现多维度数据展示，为各级机构分析考核得分差异、资源配置脱幅等提供便利，避免为了考核而考核，促进各级机构、条线绩效提升。四是被考核机构特殊事项申请，按照在线审批流程，调整考核数据，力求考核结果全面、准确、客观。
3.强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。一是基于考核流程构建绩效考核系统，建立从制定考核方案、下达考核任务、监控考核任务执行情况、考核结果管理、资源配置等考核全流程线上服务机制。二是在系统中设置资源配置规则，联动考核结果与资源配置，实现资源配置智能化，为进一步优化资源配置提供便利。
(三)多维度分析
1.建立统一多维度业绩准确计量。为了激发经营活力，需要按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等。
2.注重业绩结果展示。系统支撑多维度业绩结果展示，根据不同用户日常使用的区别，将全行用户分为：高级管理决策用户、业务线用户、管理分析用户、客户经理用户四类，开发各类图表展示。对于高级管理层用户，主要通过图形的方式展示，包括本行的业务、与其他银行的对比情况、主要指标的变动趋势等内容;对于业务线用户，提供条线分行、产品、客户盈利能力、成本状况、风险程度展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分析;对于管理分析用户，通过图形和表格相结合的方式展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分行;对于客户经理用户，主要提供其管辖客户的明细业务数据，供其分析和使用。
最终形成业绩价值报告即：管理业绩报告、事业部报告、产品盈利报告、账户盈利报告、预算和预测报告等，为发展战略规划、盈利性和贡献度对比分析、资源配置支持、激励机制完善、产品定价和资本约束等提供依据。
3.移动终端推送。满足业绩结果在移动终端上的推送，例如在IPAD、手机等移动设备上下载统一价值经营平台APP，用户可以及时了解多维度业绩结果。
目前，统一价值经营平台还江苏银行紧锣密鼓地部署和实施，已有部分模块实施完成并实现了预期的功能，不久将全部完成并上线运行。
(作者系江苏银行计财部总经理 罗锋)