编者按：每年《评论家》杂志都会回顾采访过的杰出人物及我们过去一年发表的长篇文章。之前，我们采访了 Twitter 工程总监 David Davetesness 和 Candor 联合创始人 Kim Scott，他们都有被广泛分享的文章，很受大家欢迎。他们即将出版新书，并有可能成立一个初创公司。
但作为今年《评论家》杂志的采访对象之一 Khalid Halim 提醒到：虽然杂志提供给企业家的建议非常有效，但最重要的还是你对它们的理解。我们寻求的是让企业家们能够卸下重担的强力方法，同样也在他们公司建立和成长的过程中被他们评判。
因此，在新年伊始，我们希望您能在下文列出的 30 个最具影响力的建议中得到启发和共鸣。我们也希望您能测试我们已经发布或在未来即将与大家分享的策略与建议。请让我们知道它们是否有用以及它们对您产生了何种帮助。我们期待您的参与！
1. 从简历末尾阅读，雇佣创新人才
畅销书作家和沃顿商学院教授 Adam Grant 花费几年时间来研究和采访一些创新人才。在他的《原创者》一书中，格兰特展示了如何识别、培养和鼓励不墨守成规的人—他认为这对早期公司的领导者来说是必不可少的能力。其中一种方法是以相反的顺序审查简历，即从最后一页的底部开始。一般来说，它通常展示着与应聘者爱好、旅行或兴趣相关的信息。“我们应该寻找具有多功能背景、多元文化经验和广泛兴趣的人。大多数招聘经理都专注于应聘者是否拥有一定深度的经验，但事实上，经验的多样性对创造力来说也是至关重要的。” 格兰特说，“在比较 21 世纪所有诺贝尔奖得主的科学家与他们处于同时代的同事后，研究发现，获奖科学家更有可能参与到艺术中去。他们演奏乐器的可能性是其同事的 2 倍，绘画的可能性是 7 倍，创作小说或诗歌的可能性是 12 倍，成为舞者、演员或魔术师的可能性是 22 倍……创新人才是他们不同兴趣爱好融合的体现。他们是多学科的创造者、思想家和工人。”
创新人才的想法一般与大众相反。他们不仅会一针见血指出“皇帝的新衣”，同时也是一名“裁缝”。
2. 要大胆，要优雅
如果适应能力不强的话，那 Frederique Dame 可能不会成名。她 24 岁时搬到美国工作，当在一个招聘会上投递简历时，她内心极度不安。后来，她被解雇，被迫寻找方法留在美国。而现在，她是 Uber、Photobucket 和 Yahoo 的产品领导者。关于生活及职业发展，她提出了几条建议：首先，你需要承认两者是密切相关的。第二，为能让你感到快乐的事情开怀大笑，而不要仅仅关注你的地位。实现这一目标的一种方法是选择能与你进行良好合作的团队和经理—无论公司是否出名。最后，大胆并优雅地进行实践。Dame 说：“如果你刚刚决定无论怎样你都会发展良好，那么事情会变得怎么样呢？“要大胆”指的是你要相信自己可以处理任何事情。在科技方面，人们不会想要去优雅地表演。“要优雅”是要慎重，反应不紧不慢，正确并轻巧地处理事情—你要带着积极的目的在世界中前行。优雅大胆地前行是柔软的，但同时又是坚韧的。而且，在我的经验中，这将是一个令人难以置信的秘密武器。”
当你发现自己有“哦，我不能这样做……”或“这是一个疯狂的冒险……”这样的想法时，请立即加上一句话：“如果没有成功，你也会很好。”
3. 将四种麻烦制造者进行分类
在过去 20 年里，McKinney Blount 领导了一系列公司的技术团队，从技术巨头 Facebook 到 Second Life 创作者 Linden Lab 再到音乐录音公司 EMI。近来，她成为了 reddit 的工程副总裁，并成立了两家公司：Cathy Labs 和 MailRank，后者已被 Facebook 收购。在自己的事业中，Blount 看到了麻烦制造者的两面性：最有才华和最有见识的人同时也是傲慢和顽固的人。他们大致分为四种类型：隐士、怀旧的瘾君子、趋势追逐者和房间里最聪明的人。不要忘记，你的创始人是第一个麻烦制造者—他们不得不经常混合所有事情以推动他们的创业公司问世。所以，当你管理麻烦制造者时，请记住他们的精神是创业公司核心的一部分，但同时也必须根据公司所处的阶段来对他们进行校准。很少有人会是故意破坏东西的麻烦制造者。有时你无法了解他们，但是如果知道如何识别并解决麻烦的话将会节省成本，并使组织和麻烦制造者受益，并且最好是两者都能受益。我们应该具备识别四种类型麻烦制造者的能力，并与他们保持密切联系，并借此找到其中的相关性。
4. 高度感知观察者效应
在量子力学和薛定谔的猫的新颖应用程序中，Instagram 的工程主管 James Everingham 鼓励“量子经理”不要将自己归入其团队项目中—相当于打开盒子观察薛定谔的猫的状态，以便找到通向成功的多条路径。Everingham 说：“作为公司创始人，我不想失败。作为一个普通人，我想保证我的想法是好的。作为一个量子经理，我保持缄默。最后，我没有参与头脑风暴这一过程，因为我知道我的团队会锁定我提供的任何东西。相反，我告诉他们胜利就是将用户参与度增加 300％，尽管这看起来遥不可及，但我还是提出了这一目标。几天后，我的团队提交了一个让人意想不到的解决方案，而结果令人惊叹。虽然他们的战略从工程师的角度来看很不寻常，但作为经理，我发现我从交易中学到的东西更有价值。通过保持缄默，团队想出了更好的方案。通过不提及目的，我们到达了一个非凡之地—一个甚至我都不知道我们要去哪儿的地方。
成为一个好经理不是为了避免失败，而是保证有更多的可以向前走的道路。
5. 为高期望用户研发产品
创始人通常会陷入这个常见的陷阱：不惜任何代价获得用户。难道他们不应该让那些 DAU 数字增长吗？因此，创始人经常追逐每日活跃用户、每月活跃用户和保留号码。Airbnb、Dropbox 和 Thumbtack 品牌咨询顾问 Julie Supan 说：“这些创始人相信吸引每一个客户是解决问题的一种方法。” 但 Supan 警告说，这是错误的，因为你应该专注于高期望客户（HXC）。Supan 说：“在你的目标人群中最挑剔的人才会最大可能地认可并享受你的产品或服务。如果你的产品超出了她的预期，那么这个产品可以满足所有人的需求。”Supan 向 Airbnb 推荐了这种方法，Airbnb 的 HXC 指的是可以像本地居民一样旅行的某个环球旅行者。一旦你确定了 HXC，那么，请让整个公司了解这些客户，用他们的方式与他们互动，并不断调查他们以满足他们不断变化的需求。HXC 作为一个宝贵的试金石，可以确保你在正确的方向上发展，并验证你的行动计划是否有效。“你的用户会理解这些产品，并知道产品对自己是有意义的。你将削减获取客户的成本，并能享受目标明确的好处，”Supan 说，“如果你做好这项工作，HXC 会引导你对你的公司理念达成共识。”
6. 围绕成果并非功能来设计产品团队
Jonathan Golden 是 Airbnb 的第一个产品经理，同时也是产品总监，他知道灵活性可以让人在工作中走在前列。当美国与古巴重建外交关系时，Airbnb 渴望在古巴开展业务。在 Golden 的领导下，Airbnb 创建了一个由产品经理、设计师、工程师和数据科学家组成的跨职能团队，这个团队将引领 Airbnb 在古巴的扩张。两个月后，Airbnb 的基础设施建设准备就绪并开始运行—几乎和团队组建和解散的速度一样快。成功的关键是什么？弹性产品团队。这个团队应该是一个由明确的公司目标驱动的模块化单元，而不应该是一个功能区域。“很多人打电话向我询问他们应该如何构建他们的产品组织。我总是告诉他们要根据结果去做。如果你基于功能行事，那么无论这些功能是否有用你都将永远保留着它们。”聚集和解散模块化、具有弹性的灵活团队可以为公司预定的目标服务。
7. 锻炼丰富性思维，以下六个概念将帮到你
这不仅仅是你需要的技能，也是一种心态。Katia Verrese 是广受欢迎的执行教练，同时还为 Facebook、Stanford、Airbnb 和推特以及一些著名的初创公司领导人提供建议。她说，你的表现百分之百取决于你的态度。而理想的态度是她所说的丰富性思维—这种心态让你思考灵活并达到你的预期，还改变着你的日常生活。你可以学习 Verresen 提出的六步：注意、中立、启动、自我同情、慷慨和感激。大脑只能吸收这么多。当你高度关注某个任务或想法时，你会错过一些事情。“你不疯，别人也不蠢。这只是我们的大脑的设计，而其目的是寻找我们相信自己能够找到或存在的东西。例如，如果你的信念是‘这是不可能的’或‘我做不到’，那么任何与你相矛盾的东西都会被抛弃。”Verresen 说。所以，如果你脱离大脑的默认设置—重要的创意和竞争优势，你就会知道有什么在等着你了。她说：“当你花时间和精力集中注意力时，新的大门便打开了。意外会加速发展。你会觉得宇宙都在密谋支持你。但事实上，你只是没有限制自己而已。”
8. 使用 SPADE 结构做困难的决定
Gokul Rajaram 目前在 Square 公司监督 Caviar，而与 Google 首席执行官 Eric Schmidt 的相遇从根本上改变了他做决定的方式。在一次会议中，Schmidt 追问究竟谁为决定负责，并与 Google AdSense 的产品管理总监 Rajaram 展开了一场激烈的辩论。三个人举起了手。Schmidt 立即结束了会议并告诉他们一旦他们想出了谁该为此负责时再回来。自此 Rajaram 开发了一个识别负责人并帮助做出艰难选择的结构。当你开始反对提议的时候，这个结构就开始识别你了。以下图表展示了重要性和紧急性会怎样影响决定。应用 SPADE 结构：确定你设置了什么，何时和为什么做决定，然后集合正确的人选；之后，替换大纲；最后，做出决定并对它进行解释。他说：“我打赌，如果在你公司的员工中做关于做决定和他们幸福水平的调查，多数人会说他们不明白怎样做决定。此结构让你清楚地将过程的每一阶段完全地表达给公司。”“我坚信做出高质量的决定可以从根本上改变我们的工作方式。”
9. 在你拥有客户之前租用 CX（客户体验）
WiFi 系统初创公司 eero 将 CX 的核心归功于其 CEO 兼联合创始人 Nick Weaver 和客户体验部主管 Dana Lindsay。他们一直密切合作以了解客户并让其满意：Weaver 创办孵化器 StartX，并与一些初创公司一起在 Mentlo Ventures 工作；同时 Lindsay 为数字出版平台 Inkling 培训和扩展远程团队。在推出 eero 时，他们将这一问题铭记在心：技术支持是每个人最坏的噩梦。为什么我们做的如此不同以至于我们把期望重置？虽然大多数创始人坚持把客户支持看作一个事后回顾，但 Weaver 有意从一开始就整合它。初创公司应该考虑跟随 eero 的领导，他们应该建立一个专门的团队收集第二反馈，并在大多数初创公司专注于工程时为大家带来第一个 CX 租赁阶段。“收据是第一个支持标签。”Weaver 说，“客户可能还没有寻求帮助，但这种关系已经开始。”
10. 从这 5 个配置文件中找到、审查并关闭顶部 PM（产品经理）
Todd Jackson 在获得了他自己的初创公司 Cover 之后，一直是硅谷几家最优秀公司的产品组织的一部分，这些公司包括 Google、Facebook 及 Twitter。曾与数百名产品经理一起工作过的他，现在是 Dropbox 的产品和设计副总裁。在整个职业生涯过程中他雇用了几十名产品经理。他发现最优秀的产品经理会做三件事情：辨明一个出彩的文件，能够召集团队来进行建设，以及在得到正确答案之前不断重复。虽然所有高性能 PM 都必须在这三个方面达到标准，但他们并不一定要完全相同。 Jackson 已经确定了他自己了解的五个主要的 PM 类型，并展示了可以造就伟大 PM 的丰富多样的背景：经典选择、新秀前景、管理咨询难民、工程师或设计师转变成的 PM 和营销人员或 biz-dev 转变成的 PM。Jackson 说：“寻找有多样经验和背景的人很重要。你的用户和客户可能是多样化的人，所以你的员工也应该多样化。比起在雇佣上太严格或采用相同标准的其他公司，这实际上是一大竞争优势。”
11. 语境越有深度，给的建议就越好
Hiten Shah 是三家 SaaS（软件即服务）公司（KISSmetrics、Crazy Egg 以及近期的 Quick Sprout）的联合创始人，同时也是 50 多家公司的天使投资者和顾问。由于他扮演着多种角色，别人经常向他征求意见——这种情况他基本每天面临三次，有时甚至一天多达八次。在谈到他获得的最具影响力的建议时，他意识到：使建议如此有效的原因 90% 不是建议本身，而是该建议会在什么样的语境中被表达。建议提供者应该考虑咨询者的情况后再组织问题。而且，在提供了一系列数据点作为语境后，咨询者应该经常询问他们接下来要做什么。Shah 说：“所有好的建议都提示人们应采取行动，而不是选择。”“你可能认为你需要的只是建议，但其实你需要的是实践。”
12. 用这些框架打败倦怠
“为了与技术巨头们提供的巨额薪酬竞争，初创公司可以留一手：提供一个优先考虑员工健康的工作场所。”Roli Saxena 说到，她对大量待办事项的列表并不陌生。去年，她从 LinkedIn 加入到 Clever 以引导客户取得成功，而她的角色也迅速扩展到销售、战略合作伙伴和运营上。每个人都很清楚重要的工作会有大量的要求。Saxena 表示，如果你想吸引和留住合适的人，你需要在倦怠袭击你的团队之前就避免它。她列举了一个象限系统（下图），利用这个系统，你能根据成功和影响的可能性快速将待办事项列表分类，并指定每个类别需要做什么任务。例如把你说要做但没做的事情归为一类。这类事情通常需要一定程度上的道歉。也许是你告诉老板或直接报告“对不起，我不能做这件事”。了解真相是至关重要的，你必须在你的个人能力方面保持公开和诚实。为了避免倦怠，请让你的团队知道，只要他们能将事情做好，他们就可以少做一些事。
13. 通过引入陌生感打败你的竞争者——一个更好的捕鼠器不会起作用
Bret Taylor 帮助领导了合作创建 Google 地图的团队，并在 Facebook 收购 FriendFeed 之后成为 Facebook 的首席技术官。他现在是 Twitter 的董事会成员，也是 Salesforce 最近收购的初创公司 Quip 的联合创始人兼首席执行官。尽管创业家谱如此庞大，但 Taylor 却非常熟悉一个失败者的滋味，他向我们分享了这个建议：设立一个更好的捕鼠器是不够使你出类拔萃的。事实上，现有的竞争对手有许多优势——包括牢固的分销渠道以及顾客熟悉度，而他们可以击败你的初创公司。例如，谷歌地图在 2005 年推出时，它正和 MapQuest 争取最佳地图网站。消费者没能看出切换排名的理由。尽管 Google 地图是一个非常优秀的产品，但 MapQuest 也已经做到了他们想要的一切。“在许多方面，你最不起眼的、最牢固的竞争对手就是你不曾关注的对象。”他说，“你必须建立一个镜头来让用户看到一个新的世界，而不是帮助他们更好地去看旧的世界。”
14. 招募资格行为，而不是剥夺资格行为
2016 年第一轮国家创业报告中的一个发现是：招募合适的人选位居创始人关注的名单之首。而这不会使 First Round 的 Tammy Han 感到惊讶，她与那些想要招聘以及寻找候选人的初创公司创始人有合作关系。她警告求职者注意品牌偏见、切实扩大搜索范围、不要拒绝任何一个没给你选择机会的工作。让我们重新回到创建决策模型（下面的模板）这个话题。对于正在招聘的初创公司，她建议他们直接询问候选人的动机并不要害怕提前讲薪水这个问题，当然他们也要在面试候选人时费一些心思。在如今的市场中，早期阶段的初创公司与来自 Google、Facebook 这种大型公司的候选人会谈是很常见的。这些候选人可能薪酬很高，并享受着这种大公司的头衔和工作场所的设施。Han 说：“你不应该单纯地根据简历来做出仓促的判断或取消入选资格，也不应该让自己被他们近期在大公司的工作经验而吓倒。”“如果你只后退而不竞争得话，那么这将成为另一个你需要解决的问题。”
15. 在发展产品之前先将价格固定
顾问公司 Simon-Kucher＆Partners 的董事会成员 Madhavan Ramanujam 曾为财富 500 强公司和热门的初创公司提供咨询服务。他的建议是：在你决定要发展什么产品之前，请效仿保时捷公司并固定人们愿意支付的价格；要积极地测试顾客是否愿意为产品功能付费，就像保时捷测试超大底座或 6 倍速赛车传动一样。在 Cayenne SUV 的例子中，客户想要前者（即超大底座）。保时捷通过删除客户不愿支付的功能，避免了运输无用的配件。虽然新产品因为很多原因失败，但 Ramanujam 说明了四类产品创新的失败案例以及如何避免的方法，并向大家提醒不要给不重要的产品定价。“大多数公司决定直到产品开发后才定价。”Ramanujam 说，“他们为一个漫长、昂贵的旅程投资，希望他们会赚钱而不是确定他们会赚钱。”
16. 为了成为一个适应性领导者，要在三个学习者心态间灵活切换
Anne Dwane 人生历程的角色转换：首先作为 CEO 加入大学匹配服务 Zinch，然后在公司被收购后成为 Chegg 的首席商务官。她适应快速变化情形的诀窍是不断学习——她学习了三种类型的学习者心态。而你需要去做同样的事情：游戏玩家、初学者和成长。游戏玩家能够集中和形成合作伙伴关系；而初学者如孩子一般充满好奇——你应该去雇用能够适应这些风格的人。Dwane 向我们介绍了她面试那些不断学习的人的过程。“我知道这已经过时了。”Dwane 说，“学习已成为我们的真正财富，我们不是知识的工人，我们是学习的工人。如果你没有积极地学习，那么没有人可以帮助你。如果你使学习变成你职业生涯的中心，那么没有人可以阻止你。”
适应性就是确定一个目标，并从细节处着手来实现目标。
17. 筹款像一名冲浪者——计划接手投资者
First Round 通过见证其公司筹集 1000 多轮资金和 180 亿美元的后续资金，依据其丰富的知识建立了 Pitch Assist 计划。合作伙伴 Bill Trenchard 和 Brett Berson 发现修复一个人的时间表能够使创造获得成功。成功募款的关键策略是创造稀缺性。根据一个经验法则，在某个特定时间里不宜与超过五家的公司对话。没有比过度购买的交易更糟糕，因为 VC 喜欢在一个令人兴奋的公司内部接应。大批的集团投资者能够更好地对他们进行评估和选择，他们如同冲浪者的雷达光点一波一波向海岸移动那样。“在公司里有十几个合作伙伴可能会很合适。不要将你的最佳选择放在第一组的五个中。选择两个或三个排名靠前的风险投资者并与等级较低的公司进行整合。即使你已经练习过了，你仍然需要继续完善它，所以应使你的日程安排多元化。”Trenchard 说，“在市场上，完善实际的投资需要一些时间。也就是说，不要在结束之前就做出最佳选择，因为在之后的状况中，投资可能不会与你同步。这是一种平衡行为。”
18. 大师讲述三种初创公司的故事
观赏性运动服装制造商 Athos 的首席运营官 Don Faul 在 Pinterest、Facebook 和 Google 领导运营，同时他还负责指挥美国海军陆战队军团。但他成功的秘诀是不可复制的。Faul 说：“每当遇到新的领导人，我总是谈及他们激励别人的责任，同时利用那种激励努力地工作。能在一个有意义的行业中工作我们感到幸运，因为人们迫切地希望他们的工作是有意义的。而这是每个领导者需要学习的技能。” 特别的是，Faul 规定掌握三种类型的故事：失败的故事、良好的范例故事（鼓励良好的行为）和鼓舞人心的故事。讲述一个好的故事需要你非常诚实。Faul 说：“弱势不会削弱你的权威，它会鼓励你周围的其他人。”
正确的话语可以如此强大。他们可以让你感觉到做任何事都是可能的。
19. 忘记技术性过失，创造技术性财富
作为 Corgibytes 的首席执行官，Andrea Goulet 帮助公司重新设计并实现应用程序现代化。她看过各种类别的不完整系统及遗留代码，发现技术性过失的案例是非常极端的，因为它们基本上都是数字囤积。当技术出现过失时，大多数首席技术官都会看到这个问题，但他们发现很难说服同事花钱来修复已经存在的问题。这就像回溯时光进行倒带一样，并不会存在令人兴奋的或新的输出。许多公司一开始并不解决技术性过失，但当他们发现生产力被削减之后，才会意识到这时修复技术过失可能需要付出更加昂贵的代价。如果您将技术过失视为积累技术财富的机会，那么您将有可能促使首席执行官、投资者和其他利益相关者参与其中——这是智慧的开发教练 Declan Whelan 最近创造的一个术语。“我们不能将过失视为恶魔。在设计和构建产品的早期阶段，技术性过失是非常有益的。”Goulet 说，“当你解决一些过失后，你就给自己增加了动力。当你为家里安装新窗户时，尽管你花了一大笔钱，但之后你每个月都在电费上节省了数百美元。这样的事情也同样发生在代码上。不只是效率，你获得的生产力也会随着时间的推移而增加。”
不要再将您的软件视为一个项目。而要把它视作一所你将会住很久的房子。
20. 从一开始就为产品和设计实行导火线工程
Airbnb 的设计团队包括一名前图书馆员、一名机械师、一名人寿险代理、一名治疗师和一名现代舞蹈家。Airbnb 的设计副总裁 Alex Schleifer 正在呼吁建立一个更容易接受的初创公司环境，并为设计专业人士确定整个行业的职业发展道路。前进的唯一方法是从一开始就创建一个 EPD：工程、产品和设计团队。一些技术公司采用了这种方法，因为它涉及从产品的开始到发布的每一项功能。例如，负责新特征、产品营销或用户反馈的工作团队将至少有其他三个团队中的一名成员。这个联合不仅汇集了产品的关键制造商，而且作为副产品，它将一个人想要创造产品的专业途径正式化。该团队应该像一个三条腿的凳子，其中每条腿都代表一个帮助构建产品的领域。如果从一开始就做到（图A），那么每个函数在更广泛的组织扩展时就可以以平行和适当的比例增长（图B）。
如果没有从一开始就实行这些战略，那么在这种情况下，你创建的就是一个不稳定的产品。这可能是因为在开发阶段没有设计角色（图C）或者在产品以及工程和产品管理团队已经成熟并成长之后才开始设计（图D）。
设计师们，如果我们组成一个国家，我们会把谁放在我们的货币上？
21. 将你从顾客那里听到的任何问题都记下来，至少两次，这将会满足你的营销市场
“内容营销”成为趋势。但 Contently 的首席执行官 Joe Coleman 却感到十分震惊。因为在所有规模的公司中，有很多公司（包括财富 500 强）不知道写什么、跟踪什么或他们的目标是什么，即使他们在内容生产上付出了数百万资金。在许多情况下，不断拓展内容的公司往往操之过急。“他们认为，好吧……内容战略。我们需要一个博客、社交媒体、电子邮件列表。那么就开始做吧！’” Coleman 说。相反，与你的伙伴谈话才是你应该做的第一步。“让你的销售团队参与进来。让他们不断分享他们提出的问题或面临的挑战，并建立一个热度图。真正挖掘这些数据并找出你应该写什么。”他说，“在这个阶段，你必须真诚地对待自己，这不仅仅是你是否应该或能够创造内容——这关系到你是否可以全力以赴。否则，你可能会对品牌造成真正的伤害。” 在这个过程中，你可能明白你根本不需要内容，或这不是合适的时机。观众分析应该在引入运营内容营销前进行。
如果你不痴迷于创造真正有用的高级内容，那么，你就是在浪费你的时间。
22. 不要尝试每个团队 10 倍的输出，请将众多 1 倍的小组放在一起
Reddit 的产品副总裁 Alex Le 和 Kavin Stewart 与大家分享了他们在公司生活的每一个阶段创建产品的经验。他们见证了许多成功和失败。从产品或市场适应进入增长的根本性转变是关键时刻——是许多有前景的初创公司以不可抗拒之力前进的拐点。“当一家公司变得越来越大，你会觉得，见证多数人陷入越来越长的迭代循环过程是一件可怕的事。”Le 说，“我们需要注意这些事情：字面上收集的数据需要多长时间发布，相似功能的发布时间有多长以及每个冲刺阶段和每一季度等启动了多少功能。你必须知道完成工作所需多长时间，以便确保时间保持相对不变——即使你添加更多的人和项目。你的目标也应该是并行化更多同时发生的迭代。”像 Facebook 这样的公司做了一项英勇的工作：保持短的迭代周期。他们并没有通过给一个项目增加一群人来实现这一目标。他们设立了许多迷你项目来满足这一需求。”Stewart 说，“对此，你需要对产品操作非常熟悉。”
23. 使用这些行为经济学技巧解码您的客户
人类是无法预测的生物。他们会支付 30 美元去坐出租车，而不会花 2 美元在一款应用程序上。是否正确执行客户发展会对公司发展产生重大影响，这也是建立产品成功市场的科学准则。为了真正了解客户的需求，你需要深入研究行为经济学，这是 Cindy Alvarez 在 Yammer 和现在的 Microsoft 领悟的成功秘诀。“对于几乎所有的初创公司来说，最大的风险不是技术。而是是否有人会关心和购买产品。”Alvarez 说，“你必须意识到大多数人都存在偏见，而且必须提出并调查问题来抵消这些偏见。否则，人们会认为自己是诚实作答的。如果你从表面价值的角度来看待这些问题，那么你最终会创建一个失败的公司。”Alvarez 阐述了四种类型的偏差公司面临的问题，以及如何捕获有洞察力的、定量的客户数据，这样即使公司失败，创始人也会接受结果。
对于创始人来说，他们的公司是他们的孩子。没有人想听到别人说他们的孩子是丑陋的。
24. 你不会悄无声息地被裁员——裁员有四个阶段
Beth Steinberg 帮助大约 10000 名人士从时装零售商 Nordstrom 转职到 Facebook。她显然是一个招聘专家，但即便对于自己的公司，她也不得不裁员——她一共削裁掉了将近 2000 个职位的员工。这是她对于长期裁员的建议（或更准确地被称为强行裁员（RIF））。准备好 RIF 的四个阶段中的每一个阶段：在你知道它来临之前，当你知道它马上到来的时候，当它正在发生时和发生后。她建议你应该与所有经理共享预算数字。Steinberg 还详细说明一旦最高级的员工知道这一消息后，我们应该如何、何时和与谁分享裁员消息。她还说，一旦你准备好发布大型公告，那么最好的方式将有两种：CEO 在公司所有人面前公布或者经理向小组宣布，然后公司召集所有人听 CEO 们详细阐述。“ 裁员改变了所有创始人，并使一些人成为领导者。” 她说，“当裁员风波过去，你最终会看到前员工回来参观。”
25. 使用这 4 个原模型以确保你被倾听而不只是在阐述
Khalid Halim 是 Reboot 公司的联合创始人，Reboot 是一家与 Coinbase、Lyft、Kickstarter 和 Etsy 等公司的领导者一起开办的教练公司。作为一个备受追捧的专业教练和前首席执行官，Halim 专门负责解开复杂的公司通信以帮助公司建立沟通模式。Halim 在神经语言程序设计（NLP）的培训和专业知识中改进了领导者与他们团队沟通的方式。四个原模型被证明是训练领导者的有效工具：正面应对与躲避，内部参考与外部参考，特定与一般，以及看、听、读、做。“ 企业家和员工一样，只会使用他们拥有的最好的策略——这种方法是在他们年轻时形成的。当创始人能与所有的人沟通产生共鸣时，他就成为了一个很少见的领导者。” Halim 说，“这需要有意识的改变，还需要你的意识、注意和激进的自我调查。只有那时，领导才能知道：关键不在于说的是什么，而是听到的是什么。”
26. 打破云监狱
1992 年 Avi Freedman 准备毕业，但他并没有办法在费城购买互联网服务——所以他创立了城市的第一个 ISP。之后，他担任过全球主干网提供商 AboveNet、Akamai 和 ServerCentral 的领导。最近，他创立了 Kentik，让公司能够全面了解他们的网络流量、性能和安全性。总之，Freedman 多多少少对技术基础设施有所了解。其中，一个最大的且往往导致公司倒闭的原因是创业公司使自己不知不觉地处在云监狱中。许多初创公司在赎回了大量的信用并将其基础设施置于云端之后时，就已经陷入了困境——它们醒悟之后才会发现成本已经膨胀到最大，而且很少有能将其简单优化的长期解决方案。它们应该开始就运行多个云，并最终建立一个小型基础设施，使其能交叉连接到云提供商。Freedman 还警告，读者应避免被“时髦工具”吸引，不能以可监控性为目的而进行设计，而应该保守地进行设计并建立一个不屈服于趋势的制衡制度。初创公司已经面临着足够的挑战：涉及基础设施的一个小小的计划都可以帮助你控制公司的发展。
27. 绩效评估≠职业对话
Candor，Inc.的联合创始人 Russ Laraway 是一位很受欢迎的人才顾问，他的谷歌职业发展框架使数百名员工提高参与评分。谷歌增加员工并留住他们的方法是什么呢？是帮助员工为他们的职业阐明长期愿景。你可以优先考虑三个职业对话。深度会谈，旨在了解你的员工的过去和未来的目标，而这是通过绩效评估来实现的。然后走上去，超越这些目标，使他们处于预期的发展道路上，帮助他们与想要的顶尖人员联系，并给他们提供相关的课程。“ 对你的员工来说，知道你正支持他们并能够确保他们实现梦想是很重要的。这能提高员工的忠诚度。” Laraway 说。请确保你的员工知道他们能够得到自己需要的工具和经验，并能够以他们渴望的方式向目标前进。请选择真正的谈判，作出真正的行动。
28. 验证了 MVP 之后才能投资数据科学
很难相信“数据科学家”在 2008 年时才变成一个真正的职位。Facebook 的 Jeff Hammerbacher 和 LinkedIn 的 DJ Patil 联合创造了这个术语，以捕获分析、工程和产品对学科技能的需求。如今，对数据科学家的需求不断增长，为了获得成功，你需要更好地了解如何引导这些团队。但根据 Instacart 数据科学副总裁 Jeremy Stanley 以及技术顾问和前 LinkedIn 数据领导 Daniel Tunkelang 的观点，我们不能因为数据科学而急于招聘人员。他们给出一个总体建议：在验证 MVP 后再考虑投资数据科学。成功的产品发布应该生成足够的数据以供人们学习，而且，为了跟上数据流，你需要拥有能够从中提取价值并进行洞察的员工。否则，太早建立一个团队会增加开支，而这又会让你分心并削弱你的天赋，还可能有持久的消极影响。
数据科学需要将数据应用到科学中去，但大多数公司在成立初期没有太多数据。
29. 通过周到的入职过程建立创始人的联通性
Percolate 联合创始人 Noah Brier 建立了一个由 400 多个客户使用的营销平台，包括联合利华、美国通用电气公司和万事达信用卡等全球品牌。其在 Percolate 的核心宗旨是保持创始人的连接性——保持创始人和团队之间的亲密关系。他设计了一个周到、详细的入职过程以巩固这种联系。他详细说明了多步骤过程，包括在新雇员成为新员工前的星期五，员工应签署录用通知书。这个过程随时间和 CEO 的决定推移。按照 Percolate 的模板，你的雇用从一开始就应该涉及每一步。“你第一周对组织的感觉将很大地影响你如何提高自己的工作效率。”Brier 说，“这是你的经验、能力和工作中情感联系的基础。”
30. 颁发斯巴达盾奖
当新员工加入 Location Labs 时，他们中的大多数会选择留下来。该公司拥有 95％ 的员工保留率，并且从未裁员。乔尔·格罗斯曼很早进入公司，在十多年前他还是一名实习生，而现在他成为了一名首席运营官。他见证了公司从由创投资金支持到 2014 年成功收购在线安全公司 AVG 的全过程。他成功留在公司的秘诀是什么呢？Grossman 的股票有几个观察值，它们减少对消耗的关注（而更多地研究员工与管理层及其彼此之间的互动），跟踪转诊率并将其作为领先的保留指标（60％ 的 Location Labs 的员工已经转诊; 40％ 的新员工是推荐）。另一个策略是颁发斯巴达盾奖，这是 Location Labs 用来奖励工作良好的员工的方法。“我不是一个军事专家，但从我的理解来看，从字面上来看斯巴达盾是一个大盾牌，而这个设计并不是用来保护你，其更多的是保护你周围的人。人们将自己作为一个部分，而不是一个独立的个体，因为一个团队比个人的总和更强。每个人都依赖于他旁边的人的盾牌。而你也会保护你身旁的人。” 这个奖项发给任何竭尽全力帮助他人的员工。获奖者通常花费额外的时间帮助另一个团队完成一个并非由其直接负责的项目。
翻译来自：虫洞翻翻
译者 ID：Emily