2017年1月2日，新年第二天，位于洛杉矶的一家Costco店内，电视机陈列区，只见三星、Vizio、LG、TCL四个彩电品牌占满货架，而以往统治了北美市场多年的日系品牌不见踪影。
“我们今天已经是全球第三大彩电生产商，第五大手机生产商”。美国时间1月4日，2017国际消费电子展(简称C ES)开幕前夕，在拉斯维加斯的发布会现场，T C L集团董事长李东生用英文做了开场演讲，重申他们在全球消费电子市场的强势地位。最新数据显示，2016年T C L多媒体全球彩电销量突破了2000万台。他们接下来的小目标是，3年后超越L G成为北美第三大彩电品牌。
南都记者了解到，T CL多媒体还希望有更多的国产彩电品牌进入北美市场，将韩国品牌挤走。在北美一年4000万台电视销售量的市场规模中，T C L在2016年拿下了5%，销量将近200万台，这也着实让在国内陷入惨烈价格战的彩电企业眼红不已。
但对国产彩电企业而言，北美市场却更像一个烫手的山芋。中国彩电品牌集体征战北美13年，有的四进四出，有的尚未进入主流渠道。目前来看，除了T C L、海信，其他彩电似乎还没有适应美国规则。“美国市场其实很简单，但跟国内不太一样。”T C L多媒体北美公司总经理毛初文如是说。在美国规则之下，“如履薄冰”是毛初文最深刻的感受。
品牌建设：北美市场没有捷径
13年前，TCL决定收购汤姆逊电视启动国际化战略，那时候三星在北美市场还是一个处于原始积累时期的品牌，北美彩电市场还在日系品牌的统治下。就此来看，当初在北美市场，T CL与三星可以说是处于同一起跑线上，甚至有供应链人士认为，当年的三星还不如现在的T CL。
然而，差之毫厘失之千里。李东生花了8年的时间才弄明白了一件事情：在北美市场，收购一个品牌，不如自建一个品牌。
2004年，TCL收购汤姆逊电视并经营美国知名品牌RCA。“当时完全没有人知道海外市场要怎么做。”毛初文回忆，当时他们认为收购一个品牌可以同时拥有了渠道和整个北美市场，但是真正运作起来才发现，“品牌在那，渠道也在那，但并不真正属于我们，我们摸不着够不着。”
从2004年成立北美分公司到2010年，TCL一直在摸索发展海外市场的道路，但一直处于亏损的状态。在这样的困境下，他们开始反思：与其坚持去做一个低端的品牌，不如做一个新品牌。“反正在北美也是0，做了不是1就是2，为什么不做呢？”于是，他们决定要直接做一个属于自己的新品牌，不再借助R CA品牌开拓北美市场。
“当时也不知道做这个决定是否正确”，毛初文表示，从2010年到2013年都是保守地摸索。直到了解清楚了美国市场规则之后，TCL多媒体北美公司才在2014年发力，逐渐走上正轨。
不过，13年过去，希望走捷径的仍大有人在。比如，乐视希望通过收购华人在美国创建的电视品牌V izio来打入北美市场。目前这项收购还没有最终尘埃落定。但熟悉美国彩电市场的人士分析认为，北美消费者和渠道信任Vizio，但乐视在北美还是一个比较新的品牌，这种信任能否传承，还需要拭目以待。
强势渠道：翻台率非常高
所有的新进入北美市场的品牌都是从低端开始，TCL走的路，三星也曾走过。
最初确定发展自主彩电品牌，TCL第一步选择了线上渠道。“说实话，一开始我们只能往线上做。”毛初文坦承，美国五大线下渠道———Walm art、C ostco、T arget、Sam‘sclub、B estbuy非常强势，进入门槛高。
南都记者在洛杉矶罗兰岗一家T arget、C ostco中看到，所有的彩电都被按照尺寸大小排列悬挂或者堆放在一起，没有各个品牌的专属导购，甚至连品牌广告牌都很少被允许悬挂，除了三星。这与国内家电销售渠道彩旗飘飘、导购争抢客源的情况完全不同。对其他品牌“不公平”的是，进入商场，一眼就能看到三星电视的广告牌，而如果不仔细看电视价格牌或者外包装盒，很难看到其他品牌的名字。
即便是目前已经进入五大传统渠道中除了Bestbuy的其他四大渠道，T C L也“如履薄冰”，用毛初文的话来说，因为渠道的“翻台率”非常高。“就这么一块儿地方给你用，如果你一个月卖20台，别人卖100台，那你这块地方的利用率就低了，超市会认为给其他品牌更有用。”毛初文表示。因此，在这些主流渠道内陈列货物比例基本代表了市场份额，南都记者留意到，洛杉矶的C ostco内，三星最多，接着是V izio，LG只有一点，T CL也只有一点。
从2 0 1 0年开始加入T C L多媒体北美公司负责供应链管理的邢星也感慨，北美市场渠道的末尾淘汰非常残酷。“这些年来，我们看着很多彩电品牌从C ostco这样的主流渠道减少，甚至消失，中国的三洋、日本的索尼，索尼如今只做高端细分市场，进B estbuy之类的渠道。”在罗兰岗的一家C ostco店内，曾有一家国产彩电品牌2015年进场，但半年后被淘汰。
“我们的渠道一直是健康的，没有压货”，毛初文强调。这种健康的状态很大程度上也是被“渠道价格保护”给逼的。她透露，如果渠道拿货之后出现价格波动，品牌商要给渠道很大的补贴。彩电品牌不得不对这些终端低头，因为这些主流渠道深受消费者的信任，占据了北美彩电市场80%的份额，其中Walm art达到30%。
北美消费者：又任性又成熟
消费者对渠道的信任来源于渠道对消费者的“保护”。
以C ostco为例。这家美国最大的连锁会员制仓储量贩店是美国第三大零售商，主流客户的家庭年收入在10万～17万美元。C ostco规定其商品在售出3个月后，可以无条件退货，而且退货之后不能当成新品出售，必须由厂家拉回去。
但有业内人士透露，有美国消费者在用了几个月后想换一个品牌，或者因搬家不想搬电视等原因也会退货，甚至有用户在使用了一年后还要退货，而且这样的现象不少。根据他提供的数据，C ostco的电视退货率高达10%，在T arget这一数据是5%。
“任性”的同时，北美消费者的消费观也非常成熟。
让毛初文感慨万千的是，现在不用她多费口舌解释，美国海关工作人员也知道“T CL”是做什么的。但最初冠名中国剧院、赞助美国知名脱口秀节目《E llen Show》，帮T C L多媒体增加了曝光度的同时，却没能迅速打开市场。“北美用户对新品牌没有信任感的时候，再便宜也卖不出去”，毛初文指出，真的是需要时间积累。
邢星也表示，国内消费者追求洋品牌、曲面电视、3D等新概念电视的时候，这些电视在美国却几乎无人买账，他们更看重性价比和画质。
因此，对于“务实”的北美消费者而言，除了产品品
质和技术发展，售后服务也对他们的影响巨大。毛初文举例，有消费者在网上买了T C L的彩电，发现有质量问题，就在亚马逊上面写了差评。他们接到反馈后，马上给这个消费者发去一台新电视，然后再让他把存在问题的电视寄回厂家修理，且由T C L承担邮费。这样处理之后，这个消费者又重新写一条好评。据悉，T C L多媒体北美公司之前采用第三方呼叫中心，而为了更好的售后服务，20 15年开始在马尼拉自建呼叫中心。
尽管一开始先进入线上渠道是一个无奈之举，但如今线上与线下已经相互相辅相成。邢星向南都记者透露，一般年轻的美国消费者购买电视前会在亚马逊搜索，网上的一个好评平均能够给他们带来8个线下的顾客。2016年T C L售出的将近200万台电视中，80%来自线下，20%来自线上，他们在主流渠道的话语权越来越大。据悉，20 17年T C L在T arget展示的型号将从3年扩张成6个，也将进入代表着高端的渠道B estbuy。
决战北美：中韩品牌的较量？
在日韩品牌和美国本土电视廉价策略的压制中匍匐了3年之后，中国家电企业终于迎来突破。2014年底，毛初文给李东生汇报工作，36万的年销售量，超出了李东生的预期。T CL电视跃居北美第三这样的趋势已经逐渐显现。截止至11月底，在IH S上，2016年T CL超越Sony和Sharp，跃居北美彩电销量第四。
从C ostco、T arget等渠道的陈列来看，目前美国主流市场渠道，主要剩下中韩品牌以及个别美国低端本土品牌，美国本土品牌Westinghouse、elem ent、V izio定位均为低端。业内人士预测，未来北美高端电视市场的争夺者是中韩品牌。而毛初文希望，有更多的中国企业来美国市场，最终逐渐变成中国品牌在北美市场竞争，把韩国品牌挤出去。
其实，除了T C L，海信也在北美站住了脚跟。海信北美公司CEO刘斌向南都记者透露，他们在北美进入了所有的主流渠道，包括Costco、Bestbuy、am azon、eBay等。
但还有很多中国品牌没有适应美国市场规则。某国产品牌跟T C L在同一时期在北美成立分公司，但至今没有进入主流市场，目前主要做细分市场，包括公交电视和监狱透明电视。还有的国内彩电品牌心态浮躁，一年之内换了3拨不同的团队负责北美市场，甚至其海外法务负责人只懂四川话，更别提英语。
“很多同行都来找我，问怎么做，其实美国规则很简单。”毛初文告诉记者，但是他们听了之后都害怕退缩了。“做海外市场需要耐心和时间，也需要最基本的国际化的思维和概念。”毛初文再次感慨说。
记者手记
中国企业的海外高管吃晚餐吗？
这或许会成为判断一家中国公司能否密切掌握和控制海外公司发展的重要信息。
TCL多媒体北美公司总经理毛初文在2002年加入TCL，一直负责TCL海外市场的工作。已经有很长一段时间，毛初文不吃晚餐而是用一杯红酒、几颗坚果来替代，除非有应酬聚会。因为在美国的晚饭时间，正是国内的早会时间，那时候，国内的同仁们已经泡好了茶，准备好与毛初文开工作会议。“我不能不开会，他们喝茶，那我就喝红酒”，毛初文笑称。
在TCL北美分公司的总经理还是一个美国人的时候，这样的事情是绝对不会发生的。因为东西方企业文化不同，美国人非常看重自己的家庭和个人时间，下班时间不会做任何跟工作有关的事情。李东生在复盘TCL国际化战略的时候也提到，在收购汤姆逊电视后，他周末飞到欧洲希望召集海外市场高管开会，结果没有人出席。TCL集团如果要掌控海外市场，必须有顺畅的沟通，这样显然是不行的。
如今，TCL摸索出了海外分公司人才组织管理模式。一个既能跟国内保持无障碍沟通同时熟悉海外本土市场的核心团队———包括毛初文在内的3个在美国生活了非常长时间的华人，了解美国规则，也能够与国内无障碍沟通。
在毛初文她们三人的影响下，TCL多媒体北美公司的员工已经熟练使用微信沟通工作。“有什么事需要沟通，他们马上就用微信建一个群，使用得比我还熟练。”
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