文/韩依民
开业近四个月后，穷游的第二家Q-Home 迎来了它的第五千名游客。
位于日本京都祗园花见小路北段的这栋六层小楼，曾经是一家米其林餐厅，现在它成为穷游在海外开张的第二家Q-Home 所在地。
京都Q-Home
去年 8 月，穷游第一家Q-Home 在泰国清迈落地，一年后，位于日本京都的第二间Q-Home 在今年 8 月 19 号正式开业。
有了清迈Q-Home 一年的运营经验，穷游布局Q-Home 的节奏正在加速，就在京都Q-Home 开业后不久，新西兰皇后镇Q-Home 即将开业的消息便紧接传出。
成立已 12 年的穷游是一家老牌旅行媒体及社区，它以高质量的游记、锦囊、攻略在旅行者中享有盛名，也在多年的运营和积累下，建立了颇具调性的品牌形象。同时，在前几年的在线旅游创业热中，这家已经做了十几年、拥有一定品牌知名度、高质量用户群的网站却似乎“定力十足”，守着广告收入没有向前一步，这让它遭遇了商业化缓慢的质疑。
与创投圈里那些颇具传奇色彩的财富故事相比，穷游是一家不折不扣的慢公司，它似乎并不介意被扣上慢的帽子。但随着行业、资本环境已经发生变化，守着消费升级、内容创业的风口，穷游也在寻求进化。
从 2013 年开始，穷游在商业化上有了更多探索，最世界商城现在已经成为穷游商业化的重要组成部分，而Q-Home 是商业化的最新尝试。
做线下门店看上去似乎与穷游调性、模式并不十分相洽，但肩负穷游商业化任务的 COO 韩哲自有逻辑：互联网已经进入下半场，各类红利在消退，竞争从单一维度延展至多个维度，无论是为服务好更多旅行者，还是为在商业上谋得更大想象，做线下势在必行。
为什么是Q-Home
做线下的想法来源于一年前，尽管在线旅游创业热潮的败局在今年年中才开始真正显现，但从去年开始，穷游团队已经感知到各种各样的红利——无论是人口红利、媒体红利、互联网用户终端数量的红利都在消失。
“因此接下来，广度的东西不太好做，一定要做纵深，并且要做整合，不仅是在线部分的整合，而且还会涉及到传统行业与互联网行业的整合，甚至对产业链从上到下彻头彻尾的整合才有可能杀得出来。”在京都Q-Home 二层的会客室，韩哲对媒体回忆起做Q-Home 的初衷。
往纵深发展的思路有了，但具体该怎么做经过一番推演和思考。一个重要的问题是，无论纵深的策略及实践是什么，怎样发挥穷游的优势、保证不伤害穷游的品牌和调性，是一切行为的出发点。
穷游用户在旅行偏好上的新动向，是Q-Home 得以诞生的重要诱因。对比十年前与今天穷游用户旅行的方式，韩哲发现，今天的旅行不是那种猎奇猎艳的，而是换个地方去生活。
“虽然整个大的红利不好，但是有个好的现象：我们觉得现在到了消费升级的这么一个点上，大家可以一个地方来三四次。”
基于这样的趋势，穷游做纵深的思路也基本确定：挖掘生活领域的东西。
穷游作为一个老牌旅行媒体和社区，在信息上具有天然的优势，用户在穷游上浏览各类旅行信息，很容易会往决策以及服务的链条上走。穷游本身已经能提供很多信息，最世界商城、行程助手可以帮助用户做决策，再往下走就是服务环节，而服务必须要走到线下。
“当时我们梳理了一些维度，该尝试什么事情。包括Q-Home，也包括有一些更重的交通和住宿的事情，大家觉得有个起点。”
能够提供信息咨询、预订、行程规划、文化活动体验以及穷游特色 City Walk 线路售卖等多种服务的Q-Home，最终被确定为穷游线下策略的起点，这源于新西兰和欧洲旅游服务连锁机构i-Site 的启发，做旅游信息整合服务，游客可以问最基础的信息，也能做很多预订。
但在实际操作中，Q-Home 的最终形态与i-Site 存在差别。Q-Home 最开始也只做预订，但由于目的地提供的旅游产品服务很多是为西方人设计，不符合中国游客的旅行习惯，因此Q-Home 开始推出自研旅游产品线路 City Walk。今年第三季度，清迈Q-Home 开了中文的厨艺学校Q-School，京都Q-Home 则能提供和服变装体验。
与i-Site 相比，Q-Home 已经不止于信息咨询的环节，而往更下游的方向走。
Q-home 的成长法则
作为Q-Home 的实际操盘手，韩哲对Q-Home 的选址逻辑是：目的地足够小、中国人足够多。
现在已经开张的两家Q-Home，一家位于泰国清迈，一家位于日本京都。这两个地方都属于小城，无论从哪个地方到Q-Home，距离都不远。选址的考量部分解决了线下门店辐射范围有限的问题，但这仍无法解决线下门店服务能力有限的局限。
清迈Q-Home
矛盾客观存在，但解决之道需一步步来。
穷游的第一家Q-Home 全部是穷游团队一手操办，常驻清迈的店长和厨艺学校校长都是从穷游北京总部外派过去的，线下门店的选址、装修、各类证件的办理都是穷游员工在负责，“从头到尾都是自营的，没有任何合作的成分，也没有任何合伙经营的成分。”
京都采用了不一样的方式，“到了日本最大的不同是，一个人做全世界的生意不太现实，而且是慢的。所以日本这个店，我们实际上有些连锁加盟的性质。这个和服店主要的两个股东是两位常年旅日的中国留学博士。”
模式上的新尝试与目的地的经济、政治环境有关，也与韩哲对线下店的发展思路和策略有关，在他的设想里，接下来Q-Home 还会尝试一个完全加盟的方式，穷游只出品牌、用户、管理和运营体系。
“争取 2017 年再开这么一个店，如果这个模式也能跑通的话，我觉得可以在 2018 年的时候把Q-Home 的数量推的多一点。”
但要达到理想效果，仍有许多现实问题要克服。
一个最重要的问题是人才，“第一个难是你要找到特别优秀的人，因为实际上我们做的是自由行，或者做的是高端自由行。”第二是管理经营模式，“这个店再小，它也是在零售领域，要找到适合那个点的管理模式。”
因此，除了尝试加盟模式，加快开店速度，扩大Q-Home 的线下覆盖面外，解决线下门店辐射范围受限的方法还有创造供给。
据韩哲透露，穷游目前在京都还在筹备另外一个项目，整体思路是“创造一种供给，或者制造一种供给，这也是下半场，从头打到尾。”
穷游的商业方法论
穷游当前的业务可以分为三大部分：第一是传统做内容的部门，第二是商业化部门，第三是探索跨界创新的部门，如生活方式品牌 JNE。
拥有窝窝团、今夜酒店特价两个项目的创业经历，2013 年年底加入穷游的韩哲正努力使这家已经成立十二年的公司实现更大的商业价值。
从 2014 年真正开始发力商业化的穷游，目前拥有最世界商城以及广告两大块营收来源。最世界商城采用自营与平台混搭的模式，为穷游补上交易环节，也是穷游销售规模的重要组成部分，但做平台抽佣比例不高，大概只在2%-3% 之间，因此作为商业化的最新尝试，Q-Home 虽小，承载的期望很大。
回忆起 2013 年刚加入穷游时的景象，韩哲认为当时最大困难是“90% 的员工都从来没有想过穷游要卖任何的东西，穷游的使命应该是让天下没有难去的地方，让好玩人的去好玩的地方，让好玩的事人人都看的见。”
统一团队的认知是最难的事情，在 2013 年、2014 年，韩哲花了大量时间跟内部团队沟通，中间很多有冲突。
“比如说商城里面有商家开店，商家开店在泰国卖骑大象。穷游锦囊倡导的其中一个原则就是不要触摸任何的野生动物，这是金科玉律。你想你做一个商城，对商家开放，又要限制他，就没有人跟你玩。”
解决矛盾的办法是游说、普及、说教、讲故事。去说服锦囊的同事，或被说服。
直到现在，穷游在商业化与产品理念上依然存在这种矛盾。但韩哲并不悲观，他的想法是，矛盾还会有，需要得找到一个折中解决方案，妥协当中曲折前进。
“全世界所有都在置疑 UGC 的转换效率，如果用商城那个模型去看，永远也解决不了。穷游先是游记，然后到攻略，再然后是锦囊，然后是锦囊到行程助手，行程助手到销售，在这条维度上跟携程竞争，这辈子也不可能超过，解决不了的问题就不要解决了。想办法走自己的路就好。”