短短两年就成长为“独角兽”的乐视体育开始裁员了。12月6日，一位乐视体育内部人士对第一财经记者透露，乐视体育员工总数在1000人左右，此次整体的优化幅度在10%左右，不同部门不尽相同，具体优化比例根据各业务的实际经营情况而定。不只体育，包括电视、手机、视频等多条乐视业务线近日在组织架构、价格方面也相应作出调整。而这背后，是乐视烧钱追求规模扩张，到资金、组织能力未跟上，所做出的一系列战略节奏调整。
人员优化幅度10%
乐视裁员早已有迹可循。
今年11月初，乐视深陷欠款风波，乐视董事长贾跃亭在内部信中反思生态扩张过快，导致组织与资金面临极大挑战，称七大生态将告别烧钱扩张，聚焦现有生态。
当时贾跃亭称，公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见，当管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。
在人员优化的背后，反映出的是乐视战略节奏的调整以及资金链紧张，正在影响到乐视多条业务线，乐视体育也不例外。
今年3月底，乐视体育宣布获得B轮融资80亿元，估值达到215亿元，较A轮融资增长了6.5倍。与此同时，乐视体育围绕“赛事运营 内容平台 智能化 增值服务”四大业务板块处于烧钱扩张的阶段。
据记者不完全统计，在乐视体育的布局中，包括了视频内容平台乐视体育、章鱼TV、海量体育赛事版权、体育彩票章鱼彩票、体育大数据搜达足球、乐视体育经纪公司等业务。
在成本居高不下的体育赛事版权内容方面，公开资料显示， 2015年，乐视体育斥资超2亿美元获得香港英超3年独家转播权;以1.1亿美元买下2017~2020年亚足联旗下所有赛事在中国大陆地区的全媒体版权;2016年，乐视体育以27亿元购得中超联赛2016和2017两个赛季的独家新媒体转播版权;9月宣布获得NBA未来5个赛季(2016～2021赛季)在港澳地区的版权。
第一财经记者通过梳理发现，从上市公司到非上市子生态，以乐视网为圆心，数以百计的关联公司形成了一个烧钱的迷局。上市公司资金一部分以债权的形式流向关联公司，反哺其他子生态的扩张，另一部分则是股权投资的形式。汽车、手机、体育等非上市公司板块近几年的狂奔，成为扩张烧钱的主角。
通过关联交易，乐视网也为上市公司以外的乐视子生态业务输送了大量资金。2015年年报显示，通过货物、版权采购等方式，乐视网与十余家关联方共发生关联交易27.1亿元，同比增加30倍以上。其中，与乐视体育、乐视影业也分别达到2.9亿元、2.58亿元。此外，乐视网还以预付账款、应收账款等形式，与乐视体育等多家关联方之间，形成了约5.7亿元的应收款项。
精细化运营
乐视体育此前“赛事运营 内容平台 智能化 互联网应用服务”的模式，在取得成绩的同时，也凸显增长乏力。12月5日，乐视体育召开管理层扩大会议，宣布成立新媒体及线上事业群、线下商业事业群和体育消费业务事业群。乐视体育希望告别此前的烧钱扩张，进入精细化运营和追求正向盈利。
“乐视体育生态1.0版本还是以乐视为核心，即围绕着我们的媒体优势来构建生态，其他几块业务要么是为媒体服务，要么是以媒体为基础，没有完整触达最广泛的体育消费人群;而乐视体育生态的2.0版本，是真正的以体育为核心，基于体育消费人群的入口来构建生态，提供服务。”乐视体育创始人兼CEO雷振剑表示。
不只是乐视体育，“精细化运营”已经成为乐视子公司接下来共同的“关键词”。
按照乐视此前的说法，乐视要进入生态战略第二阶段：从此前的以烧钱来扩张用户规模，转向以经营为导向、聚焦现有生态和区域市场、高质量和可持续增长。
调整过后，乐视体育每个业务单元都成为一个独立的经营主体，制定合理的P&L(损益)，严格执行KPI考核。其业务负责人既拥有相应的经营权利，也要承担相关的业绩指标。
与此同时，乐视体育COO于航将加强在财务、运营、行政等方面管理职责，为各业务单元提供支撑。
与乐视体育类似，乐视移动总裁冯幸此前表示，对乐视移动人员和组织架构调整，其中包括手机业务线将成为P&L经营责任主体，并提出各级组织和员工要提升工作效率，有经营意识，强化成本管控，确保生态经营性现金流转正并快速增长。
第一财经记者了解到，部分乐视投资者对乐视的未来依然难做判断，在残酷的资本现实和贾跃亭的梦想之间，究竟谁跑得更快，仍需时间给出答案。