经记者 张斯
过去两年乐视网在资本市场引来资金追捧，股价与市值齐升，也因此开始外延，借并购重组走上快速发展的道路，并形成横跨互联网及云、内容、电视、体育、手机、汽车、互联网金融等7个行业的生态体系，创造了行业发展奇迹，但正因这种高速扩张，也带来了近期被媒体热议的流动性问题。
“乐视目前面临的问题是中小企业向全球化大企业发展必然要遇到的问题，乐视被热议背后的本质是传统思维和互联网思维的大碰撞，也是传统经济理论和互联网生态经济理论的一次大碰撞，让时间来证明乐视模式是否正确。”11月25日，乐视联合创始人、副董事长刘弘在每日经济新闻主办的“2016 第五届中国上市公司领袖峰会”上表示。
乐视大屏是超级蓝海
11月9日，乐视致新总裁梁军宣布，乐视超级电视的累积销量已近900万台。刘弘在接受《每日经济新闻》记者独家专访时表示，“乐视将电视行业的商业模式从单纯靠硬件获利转移至对内容和服务价值的发掘上，这是重大商业模式的变革。”
在他看来，超级电视引领电视产业发生了三大变化。一是性价比到体价比，即让用户只为价值买单；二是从看电视到用电视，让大屏逐渐成为娱乐和互联网入口；三是引领互联网电视消费新潮流。可以说，乐视超级电视以全新的互联网生态模式战略颠覆了电视产业格局。
刘弘表示，相对于现在传统电视20%的开机率来说，乐视超级电视已经达到70%~80%的开机率，远远颠覆了传统电视给用户带来的价值和体验。
据公开数据显示，超级电视目前已超越乐视PC端、移动端、M站成为乐视第一大流量终端平台，这将加快乐视的大屏商业化步伐。2016年第一季度，乐视大屏周均下单金额突破了1000万元，广告收入比去年增长了545%。
“除了大屏广告价值外，再加上内容续费价值、分众运营价值、大屏购物价值、大屏游戏价值等，乐视大屏运营价值将会是一个崭新的超级蓝海市场。”刘弘对此充满信心。
得益于并购优质企业
在谈到当初为什么选择做电视时，刘弘认为，乐视重新定义了电视的价值，打通了从底层云传输、内容、互联网应用与硬件间的壁垒，使超级电视的价值是传统功能机的5倍。让用户真正为核心价值买单。这背后，超级电视成功的很大原因是对于优质企业的并购重组，没有这些优势企业，乐视单纯靠自己的内生扩张，无法实现之前高速发展的速度，更谈不上战略节奏的调整和现有全球化布局。
生态经济是乐视所倡导的，传统工业时代下的专业化分工虽然曾经带来了非常高效的工业化大生产，但是产业利益固化，产业边界导致的创新乏力、增长乏力等问题日益凸显。而乐视所倡导的生态经济就是为了打破这种产业间的边界，实现跨界创新。
刘弘表示，在此基础上乐视作出判断，以互联网为基础，平台驱动的跨产业链的整合将成为未来的常态趋势。生态核心的特制是用户价值的重构、共享和全球化，在兼并重组中乐视一直围绕这核心的三大特征来布局。
2015年12月11日，乐视以6.5港元每股的价格认购TCL多媒体新股3.4885亿股，投资金额22.67亿港元（约18.75亿人民币）。交易完成后，乐视网拥有20%的持股比例，乐视致新成为TCL多媒体的第二大股东。
“希望通过这次并购打破网络视频行业和中国传统电视行业之间的壁垒，产生跨界创新，重塑行业格局，实现民族品牌在全球市场超越日韩传统电视厂商的目标，而这一目标现在在中国已经实现了。”刘弘表示。
此次并购后，乐视全球以20亿美元全资收购了美国本土第一大电视厂商Vizio及其关联公司Inscape，这是美国本土最大的智能电视机厂商。根据乐视全球化战略，收购Vizio是乐视大屏生态的开始，将推动乐视全球化进程。
刘弘认为，通过并购重组优势企业和推动乐视影业注入乐视网，乐视电视大屏生态屏已经顺利完成，超级电视生态很快会进入全面盈利期，上市公司乐视网的业绩也将会进入跨越式增长期。