编者按
对于有野心的互联网公司来说，握手言和是一种迫不得已的选择。
2015 年，我们看见携程和去哪儿、滴滴与快的、美团和大众点评、58 和赶集，这四组直接竞争公司的突然合并。共同的原因是资本寒冬、股东推动、各自的产品和服务重合，以及短时期内无法分出高下。但合并真的是最优选择吗？
合并肯定要付出整合成本，投资者也会要求更高的收入和利润，这都会影响产品和服务的创新投入，同时也不会减少行业竞争——比如滴滴与快的合并之后，又出现了 Uber，整合了 Uber，又有易到和神州。而这正是科技创新和市场经济的魅力，总有后来者挑战一家独大的形势。
我们希望通过四篇文章，探讨这一系列合并带给整个互联网产品、市场、用户等层面带来的变化，以及这些公司在合并前后的挣扎。
文/腾讯科技韩依民
在今年 1 月 4 日发出全员告别邮件后，去哪儿创始人庄辰超与随他一同离开的原首席财务官赵轶璐、原首席技术官吴永强、原首席运营官彭笑梅等一帮人在北京郊区滑雪场聚了一次会。
这帮花了十年时间把去哪儿做大的创始团队，在这次聚会中滑雪、喝酒、交谈并痛哭，经过一个多月的安排交接，他们最终选择与自己一手创立的公司告别。
2015 年 10 月 26 日，携程宣布与百度达成一项股权置换交易。交易完成后，百度将拥有约 25% 的携程总投票权，携程将拥有约 45% 的去哪儿总投票权。这意味着携程继控股老对手艺龙后，再次联手劲敌去哪儿，在线旅游市场的疯狂烧钱战争告一段落，携程与去哪儿的多年激战也随之终结。
一个多月后，庄辰超宣布离开去哪儿，告别邮件中，他写道：发生在 10 月底交易，并非管理层无数次推演的场景中的最优解，也不是次优解。
对去哪儿创始团队而言，这是一个稍显悲情的故事，如果从携程的角度看去，则又是另外一番风景。
2015 年中国互联网行业发生了多起大合并，有滴滴快的、58 赶集、美团点评在前，到携程与去哪儿合并的消息传出时，已经激不起太大波澜。但在这些合并案中，携程与去哪儿的交易尤为复杂：二者都是美国上市公司，业务相似度高，去哪儿创始团队并未参与核心谈判，这为两家公司在合并后的业务整合、团队调整上遗留了更多问题，而且这是唯一一个由南方互联网公司在合并中占主导地位的交易。
一场合并之后，去哪儿创始团队 QUNR 的故事结束了，但对携程而言，一统 OTA 江湖的故事才刚刚开始。
携程的选择：合并同类项、发力旅游业务
保持独立运营还是合并同类项？这是交易完成后，摆在携程面前的一个问题。
尽管在交易达成的初期，携程曾对外表示去哪儿将保持独立运营。但时隔一年后可以看出，“合并同类项”才是携程做出的实际选择。
以携程业务为基础，整合去哪儿同类业务，同时发力新兴业务，这是携程整合去哪儿的整体思路。
从携程的角度出发，这条路径的逻辑不难理解，尽管获得去哪儿股份耗费了携程巨资，但消灭这个充满战斗力的对手，从长远来看是值得的：携程得以保持并巩固在高星酒店上的优势，继续获得丰厚利润；低星酒店业务得到有益补充；机票业务份额能够扩大；同时恶性竞争结束有利于携程腾出更多精力发展前景更大的休闲旅游业务。
但整合去哪儿对携程而言并非易事，一位携程前员工对腾讯科技表示，收购艺龙时，携程内部并无太大感觉；与去哪儿合并，携程自身受到很大影响，内部也在进行调整。
携程在休闲旅游业务上发力很快。
交易完成的当年 11 月中旬，携程宣布成立周边游事业部，紧接着将此前拆分开的团队游、自由行和邮轮三个 SBU 重新合并，成立新的度假 BU（旅游事业部）。
携程最新架构图
直到现在，去年 11 月接连成立两个事业部依然是携程在架构上做出的最大调整。架构调整是携程发力休闲旅游市场的前奏，架构调整之后，更多的动作随之展开。
今年上半年，携程开始在客服中心所在地南通大规模招工，从携程南通招聘微信号可以看出，机票、商旅、度假客服是主要招聘职位。
目前，旅游度假业务对携程的收入贡献完全无法体现这一巨大市场所能带来的资本回报。
2015 年全年，携程在旅游度假业务上的营业收入为 17 亿元人民币（2 亿 5700 万美元），相比 2014 年增长 58%。这块业务营业收入分别占 2015 年和 2014 年携程总营业收入的 15% 和 14%。
忽视这一市场显然不是明智选择，休闲游的市场规模高达万亿，而目前在线旅游的渗透率还不到 10%。
过去几年机票酒店领域的激烈竞争，让携程无瑕估计这块潜力巨大却仍处发展初期的市场，新兴业务旅游度假相对被忽视了。
正是在这段时间，主打休闲度假游的途牛（以出境跟团游为主）、同程（以门票、邮轮游为主）在夹缝中得以生存，在 2014 年决心加大投入的阿里旅行，也在搅动着市场。
拿下去哪儿后，携程已经稳坐国内机票、酒店的老大交椅，终于能够腾出更多精力发展休闲度假业务。
不过在竞争对手看来，携程多年积累下的优势在于机票和酒店两大标品领域，机票和酒店消费决策快，供应链相对简单，产品特点决定携程形成了“鼠标 水泥”模式，但这种模式能否在休闲度假游市场上再次奏效，则饱受质疑。
客服团队扩充后，携程在休闲旅游产品的服务模式上也进行了相应变化，从今年上半年开始，只要用户在携程上预定了旅游目的地相关产品，携程便会为该用户配备一名旅游顾问，帮助用户解决行前、行中、行后的各种问题，并同时向其推荐目的地的其他旅游产品。在用户行程结束后，携程会为用户配备长期的旅游顾问，此后，旅游顾问会通过微信等方式，为用户推介旅行产品。尽管携程的服务模式并非业内首创，但携程有多年积累下的品牌及优质用户，这是竞争对手无法企及的优质资源。
发力新兴业务的同时，携程对去哪儿的整合也在同步进行中，不过这是一项庞大且复杂的工程。
去哪儿的无奈：酒店业务收缩，全力对抗新美大
在今年 1 月份去哪儿灵魂人物庄辰超离开后，此前负责去哪儿无线业务的谌振宇接替了 CEO 一职，在其发上任后发的第一封内部邮件中，对去哪儿的架构进行了重大调整。
原无线事业群酒店业务线、目的地事业群、酒店及海外事业群合并成立大住宿事业部；原无线事业群功能拆分到各个事业部和总部，度假和门票事业部不变；新设立金融事业部、创新事业部和专车事业部。
调整后的去哪儿架构（机票事业部 CEO 丘晖于 7 月离职刘连春接任；门票事业部今年年初更名为目的地事业部）
庄辰超的离场是携程去哪儿整合中的一个关键节点，在这位强势领导者退出去哪儿后，携程对去哪儿的改造开始进入实质阶段。
住宿业务调整是携程去哪儿在业务整合上发出的第一个信号。
1 月 29 日，去哪儿内部流传出的两封邮件透露了携程与去哪儿整合的动态：继高管层大换血后，去哪儿将限期终止与高星级酒店合作，高星酒店业务将交给携程。令人感慨的是，高星酒店及海外业务事业群在 2015 年 9 月底刚成立，彼时去哪儿曾表态要加大在这块业务上的投入。
酒店部门的调整范围并不止于高星酒店及海外业务部分，根据一位去哪儿员工对腾讯科技透露的信息，人员调整涉及去哪儿住宿业务部门所有员工。去哪儿一年给员工评两次绩效，分别在四月和十月。这位员工介绍，在今年上半年的绩效考核中，住宿业务相关部门都有D的名额（如果绩效为D便需要离职），其中酒店事业部波及最严重，大部分员工或是离职或是转岗离开了，而且这一年，住宿业务部门员工的旅游基金也被取消。在下半年的绩效考核中，同样的情况再次发生。
去哪儿在酒店业务上调整的影响可能比外界感知到的还要大，收缩不止发生在去哪儿高星酒店及海外业务部门，整合的影响在商户侧已经显现。
在对手的攻击下，去哪儿此前积累下的竞争优势正在瓦解。
江程是某中部城市省会一快捷酒店店长，他对腾讯科技表示，作为酒店从业者，自己已经感受到了携程与去哪儿合并带来的影响。“第一点就是去哪儿的一些活动减少了。第二，去哪儿的佣金涨了。”
在江程所处的城市，去哪儿是从今年 6 月份开始提升佣金的。“高星酒店涨到 25%，快捷联合酒店涨到 15%。因为去哪儿以前给我们的固定佣金是 15%，但是我们可以和他谈，降到 10%、8% 都可以，现在不允许了，全部统一到 15%。”
江程的遭遇并非个例，根据腾讯科技了解到的情况，去哪儿对酒店佣金的调整在 6 月之前便已经在不同区域进行。佣金上涨的同时，去哪儿的促销活动也几乎没有了，这导致去哪儿为酒店导流的能力迅速下降。
“以前去哪儿有好多活动，能给我们带来大量的房源，因为客人看到了实惠，接下来去哪儿的活动一减少，订房量没有以前多了。我记得去年 10 月份的时候一天最多能有十几个订单，现在基本上一个月有十几个订单。”
不过江程对腾讯科技强调，去哪儿导流能力下降不一定是普遍现象，在一些旅游城市，去哪儿的导流能力还是很强，另外一些与去哪儿签了包房协议的酒店，依然能得到去哪儿的资源倾斜。
但携程去哪儿合并带来的改变在江程的酒店已经发生，在去哪儿收缩促销、佣金的同时，另一个玩家正在积极进攻。
江程告诉腾讯科技，当前能带来最多客源的线上渠道是美团点评，江程经营的酒店房间数不足 90 间，美团每天能给江程带来至少 10 间夜的量。
“而且现在美团商户使用的后台客户端跟 OTA 几乎是一模一样的，甚至更好用。”
与去哪儿提升佣金相反，处于进攻位置的美团酒店佣金低很多。美团给江程的酒店定的佣金是6%，与去哪儿 15% 的佣金相比，低了一倍还多。
“如果去哪儿和美团的价格是一样的，同样卖出一间房我们卖出一百块钱，美团只收我们 6 块钱的佣金，但是去哪儿收我们 15 块钱的佣金，对比来说，老板不会傻的，肯定会选美团。如果假如某一天去哪儿的佣金和美团的佣金一样了，那就看谁的量给我的大我够用谁，谁的量给我的小我就不用谁。所以说是一样的。”
两厢比较下，部分商户的天平已经向去哪儿的对手倾斜。
机票业务遭遇“黑天鹅” 以往模式巨变
与酒店业务整合快速推进不同，携程去哪儿在机票业务的整合，遭遇了航空公司封杀这只黑天鹅。
2015 年的最后一天，南航与海航率先发声，表示暂停与去哪儿合作，关闭其在去哪儿网上的官方旗舰店。随后，国内主要航空公司陆续跟进。
这次封杀是去哪儿乃至整个 OTA 发展史上遭遇航空公司对抗最激烈的一次。
进入三月后，航空公司对去哪儿的封杀更进一步升级：宣布下架所有机票产品。四大航此举，意味着彻底断供去哪儿，去哪儿将面临无票可售的窘境。
航空公司突如其来的联合封杀与携程去哪儿合并不无关系。携程与去哪儿联手后，双方共同占据了机票在线预订市场大部分份额，这让航空公司感到恐惧。
2016 年上半年，去哪儿机票业务部受封杀事件影响严重，在 6 月 15 日去哪儿公布的今年一季度财报中，机票以及机票相关收入为 5.582 亿元人民币（8660 万美元），而在 2015 年第四季度，这一业务收入为 6.362 亿元人民币，去哪儿机票业务及相关收入环比下降了 12.3%。
去哪儿 CFO 朱小路在财报后的电话会议中表示，航空公司封杀的影响 “将持续到今年下半年，至于何时能够恢复正常，我们还无法确定”。
封杀事件过去大半年后，去哪儿在近日已经恢复与各家航空公司的合作，但机票业务的发展逻辑已经发生巨变，这源于航空公司对代理商政策的不断调整：在航空公司新政下，去哪儿机票业务赖以生长起来的平台模式已经无法持续。
按照新的机票代理新政规定，国内客票代理手续费、前返后返费用全部取消，改为支付定额手续费，原有的国内附加费和奖励代理费将暂停使用，代理公司向平台投放票源也将被严禁。
实行新政之前，国内机票中，OTA 销售的自营机票数量与航空公司直销占比合计占一半份额，剩下是各级代理销售，新政后，90% 以上的代理商将被淘汰，OTA 这部分收入将被完全砍掉。
去哪儿以机票垂直比价搜索起家，随后发展为机票代理商开店的平台模式，在平台模式上有多年积累下的技术、运营等方面优势，这些优势随着在线机票销售的平台模式失去生存空间，也随之失去了存在的意义。
腾讯科技接触到的多位去哪儿机票事业部前员工拒绝对机票事业部的近况发表评论，但接近去哪儿机票事业部的知情人士对腾讯科技表示，过去半年机票事业部走了很多人，这位人士分析，与携程合并后，去哪儿机票事业部的最终归宿就是消失。
虽然去哪儿机票事业部仍维持着表面的平静，但机票事业部 CEO 频繁更迭已经释放出信号：7 月 5 日，去哪儿 CEO 谌振宇发内部邮件宣布，机票事业部 CEO 丘晖由于个人原因于近日向 EXEC 提出辞职，并且将离开去哪儿网。刘连春晋升为公司 VP 兼去哪儿机票事业部 CEO，接替丘晖的工作，向谌振宇汇报。
而刘连春是近半年来第三个上任去哪儿机票事业部的 CEO。
隐秘的博弈，员工的忧虑
合并是残酷的商战结果，而合并之后的整合，更充满了利益博弈。
1 月 20 日，去哪儿 CEO 谌振宇发内部邮件宣布，晋升丘晖为去哪儿机票事业部 CEO，原 CEO 杨威负责新组建的金融创新业务。
据腾讯科技了解，金融业务团队去哪儿与携程团队各一半，核心的分三个团队，总共大概七八百人，人员分布在上海和北京两地，上海一个团队，北京两个团队。对于两地团队如何协调的问题，杨威曾给出答案——看数据：“到现在这个阶段，没有那么多所谓风格的东西，因为到现在这个阶段，大家有很多决策是靠数据的。”
与以鼠标 水泥模式起家的携程相比，去哪儿团队更信奉通过技术提高效率降低成本扩大规模赢得竞争进而盈利的发展路径。
而携程的优势在于常年积累下的优质用户。在一位去哪儿员工看来，携程的优势有“比如它预付费卡就做得很好。另外用户的年龄段相对更年长，去哪儿核心的用户群还是二十几到三十多岁，携程有相当一批四十岁的忠诚用户，这批用户给它的国际业务带来很多机会。比如说它的海外购物，这个业务短短半年一个季度可以做十好几亿。就是携程的国际旅客买东西的能力非常强。”
尽管杨威对去哪儿、携程两个团队的协调的问题传递出乐观的情绪，但一位携程员工对腾讯科技透露，携程金融团队的攻击性也很强，两个团队协调起来，可能并不轻松。
这位携程员工告诉腾讯科技，梁建章个人偏向唯才是举，在内部搞鲶鱼效应。而当前携程与去哪儿的整合仍在进行中，双方一些高度重合的业务已经进行了整合，但在一些新兴业务上，究竟会让哪边的团队占主导，可能还得各凭本事。
整合仍未结束，博弈仍在进行中。高层博弈的波动，最终被传达到普通员工层面。
在某社交软件上，迷茫与不安的情绪笼罩着去哪儿普通员工，他们谈论最多的话题是这项业务是否会被裁掉、是否会与携程合并，以及自己所在的部门能否留存到年底。
去哪儿在酒店销售政策上的调整，已经让 BD 团队承受到更大压力。对 BD 团队而言，提升佣金虽然能提高利润，但并不值得庆贺。一位与江程熟识的去哪儿酒店 BD 表示，佣金提升后酒店、用户都有流失的风险，而他们承担的 KPI 并没有调整，因此现在他的压力很大，由于业绩下滑，因此他的收入也有所下降。
压力大的并不只是这位 BD。一个更现实的问题是，当去哪儿这台高速向前的赛车被携程紧急刹车后，越来越多员工对待遇、发展前景产生了担忧。
在交易发生后，庄辰超的重心便是为换股方案忙碌。换股方案的通过对稳定去哪儿团队有着非常重要的作用，根据腾讯科技从部分去哪儿员工获取的信息看，换股方案相对保护住了去哪儿普通员工在经济上的利益，促使很多员工在交易完成、高管团队大换血、业务大整合，依然选择留下。
但是现在，获得了股票的去哪儿员工已经看到了套现离场的时间点——10 月 19 日，去哪儿宣布接受私有化要约，将从美股退市，私有化操作预计在明年上半年完成；而没有股票的去哪儿员工，则要面对各项福利都在缩减的风险——降薪的传闻一直在员工间游荡。
携程的盔甲与软肋
整合虽然有一系列麻烦事，但合并效应已经施展了它的威力。
品牌价值与优质客群是携程相较其他对手最有力的竞争法宝，去哪儿对携程的冲击，也让携程内部更加重视创新的影响力。
在线旅游创业公司周末去哪玩在 2015 年 11 月选择转型，在放弃了耕耘两年的周末游市场后，公司创始人张文龙带领团队做起了瑜伽的生意。
来自巨头的压力是促使周末去哪玩转型的原因之一。
张文龙对腾讯科技解释，“以前比如说我们在郊区，与某个度假村合作，我们也不需要押金就能直接跟他合作，而且我们是他们最大的客源渠道。结果某 OTA 巨头一进来，直接给景区 100 万，把未来几月到几月所有周末的房都收了。就这种你就搞不定了，你没办法跟他拼资本。”
与周末去哪玩有类似遭遇的还有我趣旅行，这家以挖掘海外目的地旅行产品的在线旅游公司，在 2014 年也曾连续拿到两笔融资，但出境游频次低，我趣的市场知名度有限，为了销售产品，我趣必须与大渠道合作，携程就是其中的重要合作方。
但从 2015 年开始，携程加大了对海外目的地当地玩乐产品线的投入，携程自营产品排名靠前，合作商的产品也随之无法拿到好位置。这对缺乏流量入口、品牌效应的我趣造成了影响。
同样在 2015 年下半年，我趣开始裁员，随后转型。携程的碾压，成为压倒我趣，迫使其放弃打造休闲度假游平台入口目标的稻草之一。
在某 OTA 巨头细分业务负责人看来，携程鼓励内部创业，合并去哪儿后对休闲度假游市场的重视，导致了在线旅游创业的窗口期被缩短，巨头加快入场的步伐，使得这些创业企业失去了活下去的可能。
一位携程员工表示，行业的竞争仍旧激烈，而携程的创新意愿前所未有的强烈。
不过携程并非无坚不摧。
尽管去哪儿在酒店与机票业务上收入下降的原因并不相同，携程对双方整合的路径也早已确定，但在内外因素共同影响下，去哪儿携程的整合可能走的比想象中艰难。
酒店业务上，去携在市场份额与盈利诉求间进退两难。
在携程与百度交易后，去哪儿此前以亏损换市场的战略已经没有存在价值。然而，消化去哪儿并不容易。根据携程财报今年一季度披露的数据，归属于携程股东的净亏损为 16 亿元人民币，创携程近两年来最大亏损额度。亏损主要来自合并去哪儿网 11 亿元人民币（1 亿 6700 万美元）净亏损。
对于需要按时向华尔街交成绩单的携程而言，这显然不是其愿意看到的状况。扭亏去哪儿是携程整合的大前提，从去哪儿高管表态中，也可窥一斑：在今年三月份的高管电话会议上去哪儿 CFO 朱小路也表示，“公司预计在今年下半年实现盈亏相抵的目标没有变化”。
提佣金、降补贴是去哪儿减少亏损，谋求盈利平衡的主要举措，但在对手积极进攻的态势下，去哪儿的举措虽然有可能谋得扭亏，却面临着丢失市场份额的危险。
收缩的市场战略已经让去携感受到了来自竞争对手的压力。今年上半年来，携程将收购美团点评酒旅业务的传闻不时出现，但均遭到美大方面的坚决否认。为了维持竞争优势，携程大住宿部 CEO 孙茂华近期对腾讯科技表示去哪儿将在中低端酒店掀起价格战。
价格战重启势必将对去哪儿年内扭亏的目标产生影响，而如果整合后迟迟无法在财务数据上给出令投资者满意的成绩，携程在资本市场将面临压力。
在机票业务上，航空公司 7 月新政的实施为 OTA 的发展引入变数。航空公司希望提高直销比例、在线旅游第二梯队的公司则借此反击。
去年五亿美金投资了途牛的海航已经跃跃欲试，今年 7 月 12 日，途牛宣布全面进军在线机票、酒店预订市场。这是半年多来途牛第二次宣布要发力在线机票酒店预订业务。而据腾讯科技了解，目前途牛的股东之一京东也在招兵买马，意图借途牛的资源发力旅游业务。
整合仍在进行，但收购艺龙、合并去哪儿一统 OTA 江湖不是携程的最终目的，掌舵者梁建章对携程有着更高期待。
第四极梦想还有多远？
根据梁建章此前的说法，预计到 2020 年，携程整体交易额可以达到 1.2 万-1.4 万亿元，这一水平对应 2015 年的 3500 亿元，这意味着未来几年要达到 30% 的年复合增长率。届时，携程极有可能成为互联网市场真正的“第四极”，也将在 OTA 行业迎来属于携程的时代。
但摆在携程面前的实际问题是，当艺龙和去哪儿这两家与携程业务高度重合的公司与携程成为利益共同体后，携程要如何排兵布阵才能将自己的势能发挥到最大。从与去哪儿整合的状况来看，处理好三者关系对携程而言仍然充满挑战。
携程的股东之一美国的在线旅游巨头 Priceline 在之前的发展中，与携程有着类似遭遇。
2005 年 7 月，Priceline 收购了竞争对手 Booking。2007 年，Priceline.com 又收购了位于曼谷和新加坡的亚洲在线酒店预订公司 Agoda。从过往经验来看，大多数跨过并购均以失败告终，但 Priceline 收购 Booking 与 Agoda，却被外界视为奠定其 OTA 霸主地位的关键行动。
Priceline 的成功经验或许能够为携程提供一些借鉴：不进行颠覆性整合，而是进行业务合并；全力帮助被收购企业发展，包括技术支持、产业链整合等。但是 Priceline 是一家面向全球市场的企业，Booking 与 Agoda 虽然业务模式重合，却各有侧重的国家和地区，这为 Priceline 的整合提供了便利。携程则面临完全不同的情况：其与被合并的两家企业，争夺的均是中国市场。
为此，携程在整合中选择以业务侧重来安排被并购企业未来的命运。种种迹象看来，去哪儿未来可能将主要承担中低端酒店业务部分，其他业务则会渐渐消弭；艺龙的机票业务早已被剥离，当前艺龙已经专注发展中高端及海外酒店业务。
另外，携程也在尝试拓展国际市场：今年 1 月 7 日，携程对外确认，向印度最大的在线旅游公司 MakeMyTrip 投资 1.8 亿美元。而本月 18 日，印度两大在线旅游巨头 MakeMyTrip 与 ibibo 结束竞争关系，在合并交易最终完成后，携程此前投资 MakeMyTrip 的可转债将转化为普通股，约占 10%。
这条路径能够为携程的互联网第四极梦添砖加瓦吗？目前来看，答案并不明朗。不过更大的希望可能在休闲旅游业务上。
被称为“中国休闲旅游活化石”、携程四大业务体系奠基人的淘旅行 CEO 唐一波曾对腾讯科技表示，过去十年是商旅的黄金十年，携程、去哪儿抓住了这个机遇所以快速成长起来，而接下来的十年是休闲旅游的十年，谁抓住这个机遇就有将在未来有成为巨头的可能性。
在线旅游的新时代已经开始，在过去的时代里，携程成为霸主，在新的时代里，携程是否能够继续延续自己的优势，将关乎其成为中国互联网第四极的梦想，能否真正实现。
（应被访者要求，文中江程为化名）