网易科技讯 10月13日报道 ，我在前几天参加了一次活动，现场很活跃情绪很高。大家聊得很有意思，我也很受触动，很受教育，有时候会感觉全身上下的精神头都被调动起来了。活动结束的时候，我甚至觉得自己能一跃跳过大楼。
这个活动就是Square公司每两周举办的一次全体大会，名叫“Town Square”。
Square是我见过的全体大会开得最好的公司之一。用我的话来说，这家公司的全体大会水平是大师级的，在今天公司有2000人的情况下还能开得有声有色。
我之所以能记得这次“Town Square”会议，受到启发写这篇东西，是因为有一家拿到A轮融资的公司的CEO给我写了下面这样一封邮件——他的公司有25人。
戈克尔，你好：
想咨询你点事儿。我们公司每周五下午会开一次全体大会。大家坐在一起聊聊事情，喝喝啤酒。看起来每个人得感觉还都不错，但我想问的是，我们要如何更明智地利用这一小时。想听听你地想法。
谢谢
没错，对这家公司来说，的确是有比周五下午坐一块儿喝啤酒更好的方式。这么说吧，更好的方式就是开一次正式的全体大会。下面我会说说为什么以及怎么开。
为什么
全体大会可以做三件事情。它能提振士气；它能让人有共同的目标、战略，让大家一起排好事情的优先级；它还能提供一个机会，让大家问问题，回答问题。作为一位团队领袖，这些都是你需要一直做的事情。全体大会就能提供一个极佳的机会，在不间断的基础上，做好上述这些事情。
一次成功的全体大会至少要做到上面三件事中的两件，效果非常好的可以三件全做到。在一次成功的全体大会后，所有参与者都会感到精神焕发（提振士气的效果），感到充满动力（明确目标），并得到了教育（问答部分）。
你的第一次全体大会
我坚信，作为一名CEO或团队领导，你应当在公司或团队出现不和谐因素后，立刻召开正式的全体大会——这也应该是你的第一次全体大会。如果你感觉公司气氛不够融洽，精神头不足，沟通不畅，就该开第一次全体大会。
时间的选择
全体员工会议多长时间举办一次并没有强制限定。我的建议是：如果公司规模在500人一下，那么一周一次全体会议为最佳。对于超过这个体量的公司来说，一周一次则大可不必。若是会议没有实质性内容，几百人聚在一起闲坐只会白白浪费生产力。一般来说超过五百人的公司，全职工会议两周一次为宜。
至于会议时间的选择，对于员工积聚在一处上班的公司而言，周五的下午是不错之选。一周刚过，大家有什么问题和建议都可以及时反馈。会议结束后在周末好生休息，带着新企划迎接下一周。
有些公司的职员分散在大江南北，这对会议时间的安排造成一定挑战。有些跨国公司选择在周二上午，也有的选择在周四中午。时间选择要优先考虑尽量多的人可以参加，具体安排在那一天完全可以灵活处置。
各部门例会
一些大型企业除了公司层面的全体员工会议之外，下属的各个部门、各个团队也会举行团队内部的员工会议。内容程序与公司规模的全体会议相仿，只是更聚焦于部门份内之业务。
部门内部的员工会议频率不必像一周一次那么勤。由于很多企业的发展规划都是按季度制定的，所以部门会议应当每月一次或每季度一次为宜。然而该频率没有固定限制，管理者应根据团队规模合理安排。部门员工会议是团队内部交流经验总结教训的好机会，也可以作为公司会议的合理补充。
管理层轮流主持
全体员工会议是公司管理层和上下员工融聚一堂的大好机会。一旦例会制度确定下来之后，后续的会议最好应该由管理层成员轮流主持为佳。如此“权利轮换”制，于上于下均有裨益。如此，每位领导都有机会亲近员工，公司职员也能藉由轮流主持制对每位领导的风格有更深了解。轮流主持亦有助于会议——形式与内容——的多元化，不至于沉闷无聊。多元与自由的同时又不会违背公司的整体文化。
会议之流程
优秀的全员工会议应像三段式的舞台剧一般有其合理结构。下文将着重讲解此中结构编排之道。公司领导人可以据此为参考，来因地制宜地安排自己企业的会议程序。
第一部分：庆功与颁奖（用时15%）
Square的CFO Sarah Friar有一个让人亲切的口头禅：“一切以人为本”（People First）。所有的成就无不是由人来完成的，所以无论什么样的庆功实质上都是“人”的庆功。在所有要庆祝的事物中，记得把“人”放在中心位置。下列步骤可供参考：
a、欢迎新员工的加入
在大屏幕上打出新员工的照片，以一个欢迎仪式介绍他们与大家见面。作为会议主持人，你无妨小谈一下各位加入公司的初衷与理想抱负。（注意，介绍新员工的数量最好应和主持人的职位与气场相合。中等职位的领导人不要一下介绍超过5人。大佬级人物则可以多于此数）
b、老员工
在欢迎新员工的同时不要忘了感谢老员工的风雨同程。“入职一周年”、“入职两周年”均是彼此激励的好机会。
c、荣誉
不知阁下的公司有没有一套内部的荣誉系统？全体例会是颁发这些荣誉的绝佳场合。即便是类似卡通游戏中的等级荣誉也无伤大雅，反而激发大家的兴趣于参与心。
d、企业文化
除了皆大欢喜的颁奖之外，全员工例会亦是重申公司企业文化的不二场合。践行精神宗旨的模范员工和他们的事迹亦可上得台面，勘为表率。
e、成就
成就展示应作为第一部分的压轴环节。于全体员工面前展示公司团队在过去一段时间里的丰硕成绩。请优秀团队上台接受大家掌声和管理层的鞠躬致谢。如果公司一向颇具豪气，为这些优秀团队在高级餐厅摆庆功宴也未尝不可。
第二部分：明确方向与制定策略（用时60%）
经过第一部分的暖场与欢乐，全体与会人员的状态都已达到最佳。接下来便趁机进入会议的重点。战略规划事关公司发展，所以用时不妨多一些。该部分可以分为三个环节来展开：
a、重申愿景
Simon Sinek所著的《Start with Why》是我最为钟爱的书之一。书中旁征博引——从莱特兄弟到乔布斯的苹果——来说明一个人意念的强大威力。伟大的领导人是优秀的催眠师，能够让手下人打心眼里相信他们在从事了不起的事情。
给大家讲述企业创立的初衷，以及公司如何在通过努力将世界变得更美好。声情并茂全情投入，用你的言谈技巧和人格魅力去感染在座的每一个人。你要做的不是“解释”而是“说服”。法国作家圣埃克苏佩里一句话道出了其中隐密：“如果你想要建一艘船，不用指示工人去拼木板钉缆绳，而只消告诉他们星辰与大海就好了。”
在领导层轮流主持例会的情况下，每个领导者对公司宗旨的阐释各有不同。由此从全方位加强员工的向心力和行动力，无需担心腻耳厌烦。
b、昭示策略
第一部分描述愿景，这第二部分便是昭示策略。不断地对员工阐明公司对行动策略和激发他们对目标的向往同样重要。事实上，这两者再怎么做都不为过。
目标贵在能激动人心，策略则以简明扼要为佳。（三步走的策略为宜）
在阐述进击策略的同时不要忘了向大家明确目前所处的进度。树立位置感和方向感，否则易沦为空谈，徒增无益。
c、明确下一步的行动
此是阁下作为企业领导发号施令的环节。行动指令不宜多，二、三个优先项足矣。重点要与前述策略相合，清晰明辨，以便执行。
第三部分：Q&A环节（用时25%）
很多企业会议常见的问题是，领导者在前两个部分发言过长，结果最后留给现场问答的时间很仓促。需要注意的是，充足的交流互动是上通下达的前提。否则各位一头雾水地离开，会议效果事倍功半。
Q&A环节可以大致按照以下流程进行：
a、首先回答预先准备的问题
最好通过网络或什么平台在会议开始之前就将问题收集起来，并让员工进行投票，按关注程度在会议上择重回答。需要注意的是，虽然由于时间限制不可能在全员工大会上现场回答所有问题，但负责任的企业会以文字形式对所有搜集到的问题进行答复。并发电邮通知提问人。
b、现场问答
在交代清楚大家之前关注的问题之后，与会人员在会议中途心产生的问题也可以发问并得到回答。现场交流无需设限，员工自发的问题常常会很有启发性和切中要害。需要注意的是，不论是实现搜集问题的或是现场提问，都应该尽量让责任最相关的人员来回答。若出现有问题现场解答不了的情况，不妨请以延期，但要保证答复的截止日期，并履行承诺。
第四部分
所有事项完毕！宣布会议结束，并记得感谢每一位员工的参与。Town Square通常会以播放一段MV或视频剪辑宣告会议圆满结束。（比如在马丁·路德·金纪念日前夕播放“I Have a Dream”的视频）怡情助兴，可供参考。
改进与总结
有时每星期或每两个星期进行问卷调查十分令人厌烦（更不用说回答问卷的人），所以我不建议全体员工大会之后利用问卷来调查衡量满意度。衡量全体员工大会的最好指标就是出席率。大家用脚投票。如果他们选择呆在自己的办公桌前或者下班回家而不是参加你的全体员工大会，又或者出席率每周都在缓慢但明显的下降，你就应该知道大会的内容选择不对头了。你需要重新审视从而使大会更加具有吸引力。
但对于季度或月度（集团层面）的全体员工大会，现场的匿名问卷调查绝对是不错的想法，让与会者给大会打分并提供开放式的意见与建议填写会是不错的实践。而且，就像所有其他事情一样，如果你不会对这些意见与建议采取行动，那就不要做这些无用功。
切勿忘记
请记住要在全体员工大会中提供充足的食物和饮料。让你的员工“吃饱”将是关键，特别是对于星期五进行的全体员工大会则是重中之重。周五的全体员工大会将成为站在员工和他们周末的最大阻碍，但是有食物供应将有助于大大提高员工整体的满足感。
衷心感谢
全体员工大会对于文化、战略和业绩具有令人难以置信的强大驱动力。但是你要确保大会开的正确，开的得宜。感谢您阅读这篇文章，我希望它可以帮助你组织你的下一次（或你的第一次！）全体员工大会。请告知我你对本文的任何意见、建议或实践反馈，从而让这篇文章变得更好。
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