IGV-全球创投研究院出品｜分析师：徐安娜
快速学习，快速复制，快速成功，快速卖给被模仿者。
如果这竟然成为了一种生意，那这可能是天底下最疯狂的生意。
今年，德国音乐分享平台 SoundCloud 拿到来自 Twitter 的 7000 万美元融资；东南亚最大电商 Lazada 被阿里巴巴以 10 亿美元收购；印度时尚电商 Jabong 卖给了印度电商巨头 Flipkart；尼日利亚诞生了非洲第一家互联网独角兽公司非洲互联网集团（AIG）；欧洲在线外卖服务平台 DeliveryHero 本周宣布，可能于明年上市……
这些公司并购或快速崛起的幕后推手，是一家德国的上市公司 Rocket Internet，人们习惯性地将其称为“克隆工厂”，且语气中常常抱有贬义。
所谓“克隆”，其实并不冤枉。其创始人 Samwers 三兄弟，总是明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式，并以极高效的执行力将仿制品——初创公司复制到新兴市场，再等合适的时间点将其卖给国外的原创公司，也就是被模仿者。
成立近十年，Rocket Internet 在全球投资孵化了 100 多家初创公司，3.6 万多名员工遍布全球各个角落。更重要的是，在互联网基础极其薄弱的德国，Rocket Internet 引领了一股互联网创业浪潮，其离职员工所创办的公司联合起来，占据了德国互联网圈的半壁江山。
IGV 在德国时，参访了 Rocket Internet，并专访了该公司多名前高管，及 Rocket 孵化公司的创始人。
“克隆帝国”的金钥匙：执行力＋全球化
“我不接受意外，我是这个地球上最激进的互联网创业者，为了赢，我可以去死，我同样希望你们也能做到。”RocketInternet 创始人兼 CEO 奥利弗（Oliver Samwer）在一封邮件中写道。
一位德国风投界人士这样评价 Samwer 三兄弟：他们就像狼群，似乎与生俱来就流着像狼般的血液。
“群狼之王”奥利弗目光深邃，神情严肃，声音低沉有力。他毕业于德国奥托贝森管理研究院。1998 年初，奥利弗说服他的教授赞助他去硅谷考察三个月，在采访了硅谷多名创投人士，学术界人士之后，他发表了题为《美国最成功的初创公司：创业者手册》的毕业论文。
同年，三兄弟去硅谷的山景城为多家科技公司实习。期间，他们对线上拍卖和购物网站 eBay 的模式尤为着迷，于是折回德国并创办了类似的网上拍卖平台 Alando，仅仅三个多月时间，便以 5000 万美元卖给了 eBay；其后，他们又创办了团购网站 CityDeal，同样不到半年，就以 1.7 亿美元卖给了团购鼻祖 Groupon。
丰厚的资金回报和成就感，无疑让他们尝到了甜头。2007 年，三兄弟创办了孵化器 RocketInternet，并将他们之前运用的那套模式玩到了极致，也就此牢牢打上了“克隆工厂”这个印记。
只是奥利弗不以为然，“我们是建造者，不是开创者，真正像爱因斯坦那类有天赋的开创者可能都不到1%——我们没说自己属于那1%，从来没有。”他说道，“我们擅长的是执行力，毕竟一家公司从想法到落地，需要很强的执行力，而不仅仅是伟大的理念。”
高效快速的执行力似乎已成了 Rocket Internet 的代名词，但另一点也不容忽视——德国人全球化的基因和思维。
中小企业可以说是德国经济的心脏。德国人用1% 的劳动力，出口了 10% 的产品，两三百人的家族企业比比皆是，很多产品都销往全球各地。所以奥利弗思考的是：英美电商渗透率已超 80%，但巴西，印尼等新兴市场可能都不到 30%，为什么不去开拓新兴市场呢？
如何全球化“复制”：最激进的创业者及其“铁血政策”
RocketInternet 以投资孵化形式在全球蔓延开来。与名字相应，他们火箭般增长态势，主要归功于其探索出的“创业三步法则”：
第一步，他们首先在全球范围内监测那些已被证明的商业模式。一旦发现目标（比如亚马逊），即刻选定要布局的新兴市场（比如印尼），然后派送公司内部工程师，营销人员，管理人员到印尼，创办诸如 Lazada 这样的电商平台，等 Lazada 招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，或进入下一个项目。
他们在本土会高价聘请类似特质的 CEO，那些从投行或咨询公司出来的年轻人，有很强的分析性头脑，对数字敏感，不安分，喜欢自我挑战，可能并未创办过公司，但有一股创业劲儿。
核心团队搭建完毕后，进入第二步——用高度标准化和优化的流程快速推进项目，这其中包括 IT，SEM，SEO，BI，CRM 等功能，Rocket 内部有张“公司创办流程图”，每一环节都得在特定的时间内完成。
当 IGV 问道，“完不成指标怎么办？”Rocket 负责人笑着回应，“基本上没有完不成的。”
发展到特定阶段，这些孵化的初创公司迈入第三步——迅速实现规模化，比如短租平台 Wimdu 进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓 10 个国家。Rocket 对全球同步扩张的一个理念是，一个地区 CEO 有好想法能实时同步给全球其他地区的 CEO，若他犯了错，其他地区 CEO 就不会第二次犯错。
听起来多少有些道理。但现实是，不是每个人的心态都像奥利弗那样。
团购网站 CityDeal 的联合创始人，Contorian 创始人 Tobias Tschotsch 在接受 IGV 专访时表示，Rocket 投资孵化的公司通常创始人持股5-10%，而公司在各国的负责人通常不持股，回报他们的是高薪酬，这让他们感觉不像创业者，更像是职业经理人。
前 Lazada 印尼联合创始人兼 CEOFung Fuk Lestario 表示，他在创业早期，就得两个月内雇佣 15 人，而那时文化架构还未建立，团队扩建过快会导致内部混乱。但这似乎是 Rocket 的一贯做法，给你资金和权力，短时间内，不管花多少钱也要雇佣到最优秀的人。
但权力何尝不是意味着重担。“刚开始奥利弗几乎每周都与我们通话，”Lestario 回忆道，“每天都有目标，且细化到每一步，以数据为导向，追踪每项指标。”超乎寻常的业绩指标压得很多创始人揣不过气来，他们的精神压力可想而知。
原 Rocket 管理合伙人，现任德国风投基金 ProjectA 创始合伙人 Uwe Horstmann 认同上述说法，并告诉 IGV：这是一家非常有野心的公司，快节奏，快速执行，这一过程中，个人也能快速学习历练。
但快速扩张模式备受诟病的另一点是，Rocket 孵化的初创公司前期会高价挖人，聘请一批行业精英，公司快速试错，若觉得方向不对，就会改变方向；若长期烧钱仍不见效，会毫不犹豫甚至不给理由地快速裁员。
奥利弗的逻辑是，大部分初创公司会失败，这很正常，重要的是，及时意识到失败，并进行止损。
但他似乎没有意识到，或者说并不在意——不恰当的裁员方式会极大地影响其品牌和口碑。
去年，Rocket 孵化的移动端外卖服务平台 FoodPanda 在印度裁员约 300 人；中国短租平台爱日租经过两年烧钱后，一时间裁员 80%；Rocket 参与投资的团购网站高朋遭遇同样的命运。
更极端的是，当初“欧洲版 Groupon”CityDeal 与另一家公司团购公司 DailyDeal 竞争，2010 年早期，他们高价挖竞争对手墙角，但短短几个月后，被挖过来的员工却遭 CityDeal 大规模裁员。
与此同时，Rocket Internet 人员流失率颇高。2011 年，Rocket 约 20 位高管级成员离职，创办了风投基金 Project A。此后，公司又被爆出首席技术官、首席财务官、人力资源主管等出走。
可见，如何留住公司高管及一手培养的孵化公司创始人或 CEO，已是 Rocket 绕不开的难题。
Rocket 在亚洲：东南亚风光无限，却落败中印市场
在新兴市场，有三个数字在不断攀升，分别是智能手机渗透率，数字化年轻用户和中产阶级人口，如何快速实现传统零售基础设施到互联网的转变是 Rocket 考量的重点。目前，RocketInternet 旗下设有四大版块，亚太互联网集团，中东互联网集团，非洲互联网集团和南美互联网集团。
其中亚洲互联网集团负责三大市场，分别是相对成熟的市场如澳大利亚，新西兰和新加坡；新兴市场如印尼，泰国，越南等；及尚未被开拓的市场比如缅甸，柬埔寨，巴基斯坦等。
RocketInternet 在东南亚尤为活跃，不少耳熟能详的公司如最大电商 Lazada，时尚电商 Zalora，印尼最受欢迎的在线旅行社 Traveloka 等背后都是 Rocket 身影，但它在中印两国却吃了不少败仗。
最早的“中国版 Airbnb”爱日租是 Rocket Internet 投资孵化的一家公司，成立两年，烧了近千万美元，到头来打不过小猪短租，蚂蚁短租等竞争对手，以 CEO 离职，大面积裁员告终。
另一家是 Rocket 参与投资的团购网站“高朋网”，他们雇佣了一批聪明的行业精英，却每月净亏约 1500 万元，很多时候只能拿融资冲业绩。相关人士表示，高朋内部管理混乱，短时间聘用过多员工，财务控制不当，始终未挤入中国团购前五强。2013 年多名副总裁离职，多个地区的办事处被关闭。
两度落败后，Rocket 不再寄望于中国市场，并称其愿景是成为中美之外的最大互联网公司。奥利弗的逻辑是，每进入一个市场，他会先衡量风险和收益，如果能打赢的概率低，他们就放弃，反之，才会下手。
在印度，Flipkart 旗下时尚电商平台 Myntra 上个月以 7000 万美元收购其竞争对手 Jabong，它是 Rocket 旗下全球时尚集团（GFG）的一部分。两年前，两者还能打成平手，各占 30% 左右的市场份额，当时 Jabong 在与亚马逊谈判中寻求的估值高达 10 亿美元。
但其后 Jabong 的市场份额和估值不断下滑，面临资金链断裂风险。今年 3 月，Jabong 母公司 RocketGFG 注资 2000 万美元，确保其能继续亏损运营一段时间，以找到买家。被并购之前，Jabong 发布的新季度财报显示，营收约 1.4 亿美元，亏损已高达 6200 万美元。
随着印度时尚电商 Jabong，东南亚电商 Lazada 被收购后，Rocket GFG 还剩下四家时尚电商平台，包括 Zalora（东南亚及澳大利亚），Lamoda（俄罗斯），Namshi（中东），Dafiti（拉美）。其中 Zalora 已出售其泰国和越南地区的业务。
在尚未被开拓的市场如巴基斯坦、孟加拉国和缅甸等，Rocket 旗下的亚太互联网集团投资孵化了一家电商平台 Daraz，为确保项目快速推进，Daraz 自建物流等基础设施；为解决欺诈行为，Daraz 推出退货政策。去年，Daraz 获得了由英国政府控股的 CDC Group 及 Rocket 约 5600 万的A轮融资。
危机与挑战：需要重塑的不止是信誉
2014 年，当 RocketInternet 及其投资孵化的德国电商 Zalando 在法兰克福上市时，德国互联网圈一片振奋。
但 Rocket 股价如过山车般震荡，从一开始的猛涨 50% 多，到后来持续下跌。尤其是今年 4 月份，当 Rocket 第二股东瑞典 Kinnevik 基金将 Rocket 旗下的全球时尚集团（GFG）估值下调2/3 后，股价再次迅速滑落。
而在这两年间，Rocket 模式并无本质变化，那么究竟是什么让股东对其失去了信任？是受全球日益冷却的科技浪潮影响，还是内因所致？
有一点可以明确的是，Rocket 旗下有诸多初创公司大笔烧钱，却看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、缅甸等经济不发达国家，物流和营销成本极高，投资人担心一旦停止大手笔投入，增长会明显放缓。
Rocket 旗下最有希望上市的两家独角兽公司，欧洲在线外卖服务平台 Delivery Hero，和生鲜电商 HelloFresh 却因为 IPO 需要很强的盈利能力，而推迟上市计划。
另外，股票市场希望透明化，而 Rocket 却不能对旗下公司提供完整的信息。今年最新的财报发布后，很多股东不满意 Rocket 只披露部分信息，使他们无法对其他公司的盈利状况作出判断。
对此，奥利弗称现在是播种阶段，并确保未来两年内会让几家公司盈利。
与此同时，奥利弗的另一支基金 Global Founders Fund（2014 年成立）开始投资那些不是自己孵化的初创公司，且不再局限于电商，旅游，O2O 等领域，也开始投资互联网金融及其他与技术强相关的初创公司。
作为 Rocket Internet 帝国的掌权者，奥利弗依然拥有超常的奋斗精神和必胜信念，对于股价和投资业绩，其挽回别动局面也许并非不可能的任务。但对于奥利弗和他的“克隆工厂”而言，如何重塑品牌、信誉与文化，才是需要在骨血里做出变革的深刻挑战。