美西时间7月26日，LeEco Global(乐视全球)在美国洛杉矶召开主题为“破界开创生态世界”全球发布会，创始人贾跃亭对外宣布了一项高达20亿美金、被业内认为是目前全球电视产业史上最大的收购计划。
备受世界关注的不仅仅是这笔交易的规模，交易背后的意义则显得更为关键。一家快速发展的中国企业出其不意地收购美国的知名品牌，一定程度代表着登上世界舞台的“乐视模式”得到了更高维度的接纳与认可。全球化4.0时代，中国也将在全球化中成为关键的引擎，频上头条的这家生态型公司，步履不停地在谋什么局?
全球化战略元年步履不停
2016年乐视的战略主题为“全球化”，全球品牌升级、生态落地中国香港、正式进军印度、启动进军俄罗斯和东欧计划、北美全球总部建立……LeEco以惊人的态势走向全球，乐视人也自豪地称2016年为LeEco全球化元年。
凭借着互联网生态企业所拥有的跨产业垂直整合下的价值链重构和跨界创新能力，LeEco不断打破文化、科技以及互联网之间的产业边界和国家边界，源源不断地进行创新和用户价值的创造。
不谋全局，不足谋一城;不谋万世，不足谋一时。乐视创始人贾跃亭对未来有两个超前判断，其一，未来十年，中国互联网生态企业将在全球范围内迎来战胜欧美企业的巨大历史机遇;其二，互联网生态模式将取代专业化分工，引领全球经济进入ET时代。可以说，乐视的全球化战略“意在笔先”，正是盯住了中国企业正迎来史无前例的、参与甚至引领全球产业格局重构经济的机会。
这也从侧面回答了乐视为什么敢在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。
乐视收购Vizio这一步，的确是开启了国内互联网公司进入美国市场的一大步。如果说之前乐视生态进入香港、印度、美国属于“小打小闹”阶段，但这次20亿美元并购成功，则彻底意味着乐视生态全球化的决心和落地。
收购Vizio与三星同台竞技
追了三年，乐视终于把美国第二大电视机厂商Vizio追到手了。
对于选择收购Vizio，外界解读乐视“蓄谋已久”。数据显示，2016年上半年乐视海外销售的主要区域集中为北美和东南亚市场。其中北美市场是仅次于中国的第二大TV消费市场，2015年销售规模4500万台，而Vizio 2015年销售量在750万台，北美市场占比17%左右，是除三星之外的第二大品牌。在中国市场增长乏力的背景下，扩张海外市场对乐视扩大规模是一个不错的选择。
实际上，与之前乐视拿下的TCL不同，Vizio并不是那种寻常意义的彩电生产商。这是一家轻资产的智能电视厂商，Vizio本身仅负责产品的设计、销售、营销、品牌运营、技术维护等关键环节，所有产品全部实行海外代工生产。某种程度上说，Vizio的商业模式也与乐视非常接近，这也是两者能够最终走到一起的重要原因。
乐视拿下Vizio之后，相当于总部设在美国硅谷的乐视全球，瞬间就获得了数千万高价值智能电视用户，而背后千万用户对内容的付费习惯已形成，消费能力强，与乐视提倡的“为内容买单”理念不谋而合。Vizio并入乐视之后，乐视还能获得Vizio多年来在北美建立起来的销售渠道，产品能触达8000 家零售店共计15万个货架。
最直接的反映还在电视年出货量上，乐视与Vizio合体之后，两者智能电视年出货量相加将达到1500万台，这一成绩将稳居全球电视出货量榜单第三名。处于高速发展的乐视与Vizio电视明年加起来的出货量将达到2500万台，即便不包括TCL贡献的销量，乐视智能电视也会更上一层楼，成为全球第二个电视生厂商，商业价值和前景不言而喻。
如此一来，作为传统智能电视时代的全球霸主的三星，也将在全球市场多一位强劲竞争者。
业内人士指出，收购Vizio将会强化乐视在全球电视产业供应链中的话语权。Vizio具有强大的全球供应链管理能力，并与美国一级渠道商建立起了长期的合作伙伴关系。所以，相继入股TCL多媒体和并购Vizio，帮助了乐视逐步实现从上游屏-芯-智能终端全产业链到下游渠道和营销资源，从品牌到用户的全球产业链深度垂直整合和价值重构。
坚信下一个时代是互联网生态时代的贾跃亭在接受媒体采访时表示，硬件 软件的时代需要变革，未来通过两到三年，乐视将实现产业的重塑。
不一样的并购
专业人士分析，在海外终端的布局，肯定会带来全球化产品的巨大需求，而中国文化与海外文化的深度融合，确实应该从产业突破开始。这一点，不得不佩服乐视的勇气，这家骨子里与生俱来带有颠覆DNA的生态型公司，早就提前布局并大胆实践。
相比于国内企业花重金并购海外公司，乐视董事长贾跃亭坦言，乐视并购要做到“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是乐视跟别人并购在理念上的差异化。“很多企业并购只是在做加法，而乐视希望用并购去变革它。”
纵观中国国内众多企业的全球化之路，一般是从向海外出口开始，然后对外投资和并购，逐步前进。乐视则不同，20亿美金收购的是北美最大的智能电视巨头。这一大胆并购行为，也意味着其全球化没有走一条常规之路。
一个并购后的公司，最难的事情是最高领导层的整合。这方面，乐视做的不是小加小减，而是脱胎换骨。在本土化过程中，顺利地将当地强大的团队、优秀人才聚拢起来，除了Vizio员工也引入乐视的全员持股计划外，收购完成后，未来电视会采取双品牌策略，两个品牌之间会有比较明显的区隔，根据用户群、产品特征与定义的差异，进行双品牌运作。Vizio将继续独立经营，成为乐视全资子公司，包括原先的硬件、软件业务、技能研发与知识产权。
中国企业怎么样拥有伟大的价值并且获得全球认同，的确是中国企业全球化的挑战。贾跃亭初心未改：乐视的价值观是用户价值第一，产业与社会价值第二，第三才是企业价值。对利润的追求，从来不是乐视的第一目标。乐视的目标是希望拥有更多的高价值用户，所谓的高价值用户是生态型用户，24小时产生关系。
时光拉回今年那场万人“生态之夜”年会，逐梦全球梦想已渐成现实。从一家中国本土公司到全球化标杆企业，乐视走过了一段段艰难的道路，曾历经无数怀疑和中伤。让人赞赏的是，这家敢于选择走自己路的企业，已从人们看不懂的模式慢慢走出来，这只具有”狮狼团队“汇集无数业内大咖的乐视银河战舰，将代表中国企业，在世界舞台上与强大的竞争对手同台竞技，不改初心，奋然前行。