对于汽车领域的创业者来说，这是一个产业链简化的时代。电动汽车正在兴起，其核心部件——电池、电机、电控更新换代快，且产业链开放，生产者可以随时买到货架产品，加以改良，迅速做出一流产品。产业链缩短，汽车生产周期加快。这又是一个互联的时代。获得知识、资讯的成本从过去的几乎不可能到现在的可获得； 资金的控制方式也改变了，过去主要靠个人的积累或向机构贷款，现在只要有好的商业模式，可以让全世界的每一个人向他投资；技术正在不断从封闭的系统往外溢 出，全球性人才流动可以让一个门外汉公司迅速成为业内专家。
所以，这还是最好的汽车创业时代。从硅谷到中国，一波跨界造车热潮正在全面兴起，主角多在互联网创业中证明过自己。
虽然这些跨界者的创新商业模式给了市场想象空间，但脱离具体的产品创新空谈模式无异于痴人说梦。企业观念的超前与企业的生存发展之间并不画等号，真正成功的企业仍是少数。
在这样的颠覆性浪潮中，传统车企巨头多在稳步走持续性创新之路。它们目前仍是全球汽车产业的主宰者，但若不做出实质性改变，没有突破性的产品或模式创新，或许有一天，它们将沦为跨界汽车新贵们的代工者。
忙碌的跨界者
找钱、挖人、参加各类论坛演讲，过去的一年里，李斌的行程很紧。这位把汽车电商“易车网”一手带到纽交所的创业者，现在忙着造电动汽车，他的“蔚来汽车”在中国已经小有名气。
和李斌一样迈进汽车制造领域的跨界者着实不少，他们的着力点也是电动汽车。乐视创始人贾跃亭把电动汽车纳入其七大生态系统，组建了专业团队，获得十亿级融资，第一辆样车已经高调亮相；汽车之家创始人李想创立“车和家”，获得亿元级融资；西拓工业集团的卫俊和移动互联网创业者黄修源创办了“游侠汽车”；360智能硬件的负责人沈海寅创办“智车优行”。
李斌造电动汽车的想法，既源于无法忍受的全国性大雾霾，也因为想破除笼罩在传统汽车行业上的雾霾。“汽车工业本应该是最有效率的工业集大成者，而不是像现在这样充满官僚气息和效率低下。”李斌对《财经》记者说。
他的创业伙伴李想，直截了当地表示现在是最好的造车时机，“李斌和我都觉得，未来十年是造车的窗口期，早一步晚一步进来，机会都没了。”李想告诉《财经》记者。
首先是资本热捧。车和家近期获得7.8亿元A轮融资，小鹏汽车A轮融资获得4200万美元和6000万美元无息贷款，尽管乐视方面对融资情况讳莫如深，近日还是传出消息，乐视“超级汽车”首轮融资已完成，融资金额超过50亿元，参与投资的包括产业资本、知名投资机构、保险和基金等大型金融机构。蔚来汽车更是在去年就完成了5亿美元的A轮融资，B轮融资正在进行中。
愉悦资本创始及执行合伙人刘二海和李斌认识十多年，从易车就开始投李斌，他对《财经》记者表示，电动汽车企业有望达到千亿级的估值，特斯拉目前估值216亿美元。“这个巨大的蛋糕正在吸引各路玩家进场角逐。”
其次是需求端不断被国家的补贴政策刺激。裸车价约30%的各类补贴、限牌城市的牌照发放，都使得电动汽车的消费人群日益扩大。
更重要的是，电动汽车在技术上和内燃机汽车没有直接传承，这对新进入者是最大的利好。这些跨界造车者们可以绕开内燃机车发动机和变速箱，直接研发三电系统（电池、电机、电控），它们在这方面与传统车企们的差距并不大。
英国《金融时报》专栏作家Richard Waters撰文指出，新能源汽车尚没有一个现成的全球供应链，就像苹果一直赖以制造其产品的供应链那样。全球并没有足够的电池产能来支撑庞大的电动车市场，就连自建工厂的特斯拉也未能证明它能够应对扩大产量的挑战。
跨界者们选择新建一条供应链，在全球范围内找团队，自建工厂或者代工。在制造生产方面，可以共用燃油车现有产能，比如蔚来与江淮的合作：整车集成制造就交给江淮，江淮将重新建造一条符合蔚来技术要求和产能的生产线。最核心的三电系统，蔚来选择了自主研发，4月，蔚来在南京新建三电系统生产基地，投资总额为30亿元人民币，基地具备年产28万台（套）高性能电机及电控系统的产能。由于李斌曾向记者透露，蔚来自身大约有15万台整车的产能，显然剩余的三电系统产能会与合作伙伴分享。
门外汉要迅速进入已经形成相对闭环的传统汽车行业，挖人是捷径。
曾长期执掌上汽通用和上汽大众的丁磊和张海亮先后入职乐视超级汽车，震动了中国汽车界。丁和张经历了中国汽车发展的黄金十年，将上汽系的两大合资公司常年稳定在产销前三名，是出色的体制内职业经理人。
《财经》记者了解到，蔚来汽车挖角前玛莎拉蒂CEO、前思科CTO和菲亚特克莱斯勒中国董事长、宝马i系列的设计团队。总部在上海，在慕尼黑设有设计中心和工程中心，在硅谷设有软件团队。
由于宝马i系列是传统车企里相对成熟的电动车产品，其核心研发团队的主要成员被另一家鲜为人知的中国电动车初创企业Future Mobility挖走，有德国媒体一度惊呼：“宝马的电动车团队已被中国挖走。”
高薪无疑是最大的诱惑。一位从上汽电动汽车团队跳槽到互联网造车公司的技术人员告诉《财经》记者，基层研发人员的薪酬翻一番是常态，高管更甚。“我们其实也考虑过这份高薪究竟能拿多久，但即使公司两年后倒了，我们再回到原来的车企也是可行的。最重要的是，我们在这里能获得互联网思维的洗礼，这是传统制造业里的人没法想象的。”
跨界者新玩法
互联网思维下的造车，源于他们对造车的服务体验的重视。虽然大部分的跨界者还停留在融资讲故事阶段，但故事中不同以往的商业模式，对传统汽车领域来说，犹如一个新世界。
DCCI互联网研究院院长刘兴亮对《财经》记者表示，传统车企过去喜欢以参数为导向，以发动机、轮轴、生产、性能等数据为卖点。步入移动互联网时代之后，企业更注重给用户提供了怎样的体验，用户没兴趣了解产品的技术细节，只关注自己的使用体验。
传统的汽车产业链，漫长又繁琐，消费者在这些环节的末端，没有发声机会。新造车人的思路就是从下到上，将由车企主导的产业链，转变为由消费者需求为主导的产业链。
以消费者为主，那就得定义消费者的需求。苹果营造的APP生态链，彻底改变了用户对于手机的定义，跨界者想做的，正如苹果改造手机一样，由他们来定义汽车，消费者对未来汽车的需求是什么，目前痛点在哪里，怎么解决。
定义用户需求，先得掌握数据，用线控技术遥控的电动汽车，对于智能网联和数据流通有天生优势。传统车企通过控制器局域网络（CAN总线），一个闭合的通信协议，也是汽车内通信核心，传送着大量关键运行数据。可以说，行业内最多的数据，比如车况、用户驾驶行为等，通过总线协议流回车企，然而由于隐私保护、数据共享问题，数据没有在车企得到有效利用。而数据的无边界与外延性是连接这条产业链最好的工具之一。
在纷繁的大数据面前，传统汽车和跨界者站在同一个起跑线上。地图、共享出行、车联网、无人驾驶都是数据入口。
乐视要打造的生态圈，用意即如是：数据可以在圈内流通共用。乐视已经形成乐视手机、乐视电视、乐视汽车、乐视体育、乐视云、乐视影业、乐视音乐、乐视互联网金融、乐视网七大垂直整合的子生态。
乐视超级车机是车联网生态系统未来的核心载体。乐视车联CTO饶宏表示，超级车机包含了开放、平台化的EUI Auto，可以通过乐视手机、电视接入车载应用和服务。与传统车机相比，超级车机覆盖的终端包含了中控系统、数字仪表盘、副驾及后排娱乐系统、超级AP、HUD、TBOX和V2X等设备，中控、仪表和娱乐系统之间可以交互、互动。例如，可以通过中控直接操控仪表盘模式，后排娱乐系统可以将导航地图推送到前排，副驾和后排娱乐系统之间可以实时同步和互动。
乐视收购的“易到租车”和耗资20亿元打造的“零派乐享”，都可以作为乐视超级车机的入口，两者分别是针对传统汽车和电动车市场的共享模式。零派乐享董事长何毅表示，未来的电动车出行共享生态，会吸纳社会车辆进入，全面开放电桩、停车位和车辆的整体数据库。通过硬件来掌握用户用车习惯，甚至整个城市各区域的数字化信息，实现大数据的互联。
所以，乐视创始人贾跃亭才喊出“将来汽车免费”的口号。在他眼里，未来是一个硬件负利、软件主导的世界。汽车只是万物互联世界中的一个信息载体，软件才是持续不断的现金牛。
李想讲的也是一个生态圈的故事。他认为，要贴近消费者，建立一个账号系统就可以做到。车和家目前的账号系统主要由李想打造，延续了汽车之家的风格，每个客户从开始被赋予一个账号，类似于苹果的iTunes，用来记录汽车整个生产周期所有信息，包括：购买、保养、维修等，以此来处理金融、保险、维修业务。
但在李想眼中，账号系统不只是智能手机功能的衍伸，而是可以提升运营效率和改变整个商业模式，帮助他们针对客户需求作决策。
特斯拉是一个对标。特斯拉通过OTA（Over The Air）升级系统，将新功能、新特性实时推送给车主。这种智能手机式的人机交互直接面对客户需求，背靠的就是其软件系统Warp，集销售、后台管理系统于一身。用户可通过Warp系统请求服务和漏洞修补，该系统涉及到软件订单处理、供应链管理、汽车生产流程管理、金融财务管理等业务。网上直销汽车、服务以及云端系统更新，都是通过Warp来直接连接工程师和客户需求，对公司的运营至关重要。所以特斯拉创始人埃隆·马斯克2015年3月在北京接受《财经》记者采访时强调，他讨厌品牌，营销只是噱头，核心还是做最好的产品。
李想预言，汽车一旦进入智能电动时代，事故率和保养费用都会降低一半以上。
颠覆原先的4S店，也是跨界者的机会。车和家结合线上线下销售，线上主要通过自营电商平台销售，线下通过自营体验店和分销商店面展示产品，同时负责消费和维修。下单后由车和家统一发货至客户。车和家统一管理价格，分销商凭借返点盈利。借助车联网技术及上下游产业链融合，车和家为用户提供一站式保养、维修、保险、汽车金融等增值服务。
刘二海告诉《财经》记者，蔚来汽车要提供的是一种服务，比如汽车金融、融资租赁等。汽车更像是在一段时限中的拥有形式，最后车企可以回购、更换，做的是车的全生命周期管理。李斌将蔚来模式称为电动车3.0时代，让用户形成俱乐部式的情感绑定,并为服务买单。跨界者将原先产业链分散的环节都聚拢，无论是软件系统、后市场的维修和金融，任何一个入口都是亿万级的大蛋糕，没有汽车作为载体，这一切都实现不了。
以上这些都是跨界者的愿景，目前没有一台车从他们的工厂里驶出。能够佐证他们梦想的，除了投资者的慷慨，还有部分车界大佬的投奔，最终的消费者多数还在围观看热闹的阶段，市场潜力的爆发仍待时日。
传统车企谋变
眼看行业里那么热闹，传统车企并不是没有改变。
百年来，汽车产业有过渐进的变革，但基于化石能源的汽车，从未在产业链上发生革命性的变化，整车厂商始终居于主导地位，控制着整个汽车产业链。然而，在互联网和电动化浪潮的当下，这种主导地位受到了挑战。
汽车产业的价值链延伸到下游，很多新的产品、服务能给客户带来非常好的价值。从营销开始，包括后市场服务、维修保养、金融服务，以及共享出行等，都为整车厂商打开了新的业务和利润的增长点。
随着世界范围内汽车保有量的不断增加，之后汽车销售的增量会越来越少，市场也会越来越狭窄。在这种情况下，整车厂商需要转型和升级，否则，将来沦落为互联网企业代工厂并非天方夜谭，百年来在汽车产业中积累的既存利益也会逐渐被抢占。
既有利益者福特，通过和IT企业的合作，早早开始了自己的转型之路。这家奠定了汽车工业的老牌车企并不愿把自己框定在制造业上，而是有了新的定位——出行方案解决商。
微软一直是福特重要的合作伙伴。“微软为福特提供所有的云端服务，我们利益相关。”福特汽车有限公司亚太区智能移动战略总监雷先同（John Larsen）告诉《财经》记者。
2007年，福特和微软合作开发了SYNC系统。该系统是专为手机和数字媒体播放器配备的福特车载多媒体通信娱乐系统，将汽车与智能手机互相匹配和连接，消费者可以用语音在汽车内直接操控手机上的APP应用。尽管福特的第三代SYNC系统转而采用黑莓的QNX嵌入式操作系统，但福特与微软的合作并未因此中断。2015年3月，福特重新与微软合作，在汽车中使用后者的云计算平台Azure，对车载互联网服务进行无线升级。
福特亚太区产品开发副总裁特雷弗·沃辛顿(Trevor Worthington)曾在2014年全球移动互联网大会的演讲台上宣称：现在，我们要把福特车从真实的道路开上一条非常通畅的数字高速公路。
这三年来，福特在转型为出行服务商的路途上始终未停歇，今年1月，福特宣布推出FordPass——一个重新打造汽车制造商与消费者关系的新平台。作为福特智能移动计划的一部分，该项目旨在提升福特在车载连接技术、移动出行、自动驾驶、消费者体验以及大数据方面的能力，打造新的交通和移动模式。
和福特一样，通用也选择把鸡蛋放在不同的篮子里，但后者的篮子似乎更多一些，每一部分的着力似乎也更平均一些。除了车联网，通用在共享出行、无人驾驶和电动汽车等方面投入力度也不小，包括投资出行分享平台Lyft，增设属于自己的共享出行品牌Maven，收购自动驾驶初创公司Cruise Automation等（相关报道见《财经》2016年第12期“通用汽车试水共享出行”）。
自动驾驶汽车综合网络的构建需要通用和lyft的通力合作。Lyft所掌握的数据则是这笔交易的一个重要筹码。
任何一个驾驶行为都会产生庞大的数据量，随着国内车辆保有量的不断上升，汽车将会成为数据量名列前茅的行业，车企、服务公司、数据公司、维修零部件商，正在形成大数据生态链。但由整车厂主导的制造和维修环节掌握了大量数据，形成了一个闭环，无法变现和共享数据。
随着汽车行业跨界生产的发展，在数据量这块大蛋糕面前，各方力量拉锯。车管所、主机厂、维修商、电商平台，各自掌握着部分数据，又都徘徊在信息孤岛之上。
在这种数据难题下，通用似乎还没有一个详细的规划与考虑。
在绿色出行方面，通用汽车将与特斯拉在电动车领域展开竞争。2016年1月，通用推出的2017款雪佛兰Bolt纯电动车，搭载了全新动力驱动系统，将续航里程设置在200英里范围内。由于其较长的续航里程，以及与特斯拉相比相对低廉的价格，Bolt可能会成为通用首个抢占新兴电动汽车市场的车型。Bolt还为通用带来其他隐形福利，比如提高通用车的平均能耗打分，从而获准销售更多的SUV和小货车。
创新者窘境
事实上，现在相当一批传统车企的日子过得不错。
各车企的财报展现的仍是一片大好形势。过去的两年里，通用、丰田、戴姆勒、福特、宝马、沃尔沃等主流车企的净利润均在上升，其中宝马2015年的销量、收入、税前利润均创历史新高。
这意味着传统车企无需进行一场兵临城下的革命，它们可以选择待在自己的舒适区，用它们对汽车的理解来进行渐进式变革。
多数传统车企定义的汽车仍是出行工具：将乘客从A点运送到B点。它们更重视硬件，在它们心里，软件应该为硬件服务的。
“互联网企业认为它所开发的是装着轮子的终端，用软件和处理终端的视角看待汽车。而汽车企业是利用信息技术改进汽车的安全性和舒适性。”沃尔沃汽车集团研发高级副总裁彼得·默滕斯（Peter Mertens）向《财经》记者表示。
沃尔沃就是典型的沿袭车企思路做自己的变革。他们把辅助驾驶做到了极致，是目前传统车企里做得最好的。
默滕斯认为，整个行业生产系统的形成确实需要各个行业间进行更多的合作。“互联网企业或者IT企业更擅长信息的获取、感知、认知和决策，这一块是它们的强项。但是，对车本身，包括车载人机工程系统，它们不太熟悉。所以，我们各有所长，应该结合起来。”
积极求变并不意味着不落伍。
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在其成名作《创新者的窘境》中分析了一些具有很强烈的竞争意识、认真听取用户的意见、大胆对新技术进行投资、管理完善但仍然失去了市场主导地位的公司，这种表面上看起来无法解释的失败，已经在内燃机时代的汽车业发生过，在新时代的汽车业也同样有可能发生。
在克里斯坦森看来，技术创新分为持续性创新（sustaining innovation）和颠覆式创新（disruptive innovation）。前者是一种“量变”，指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的，因而能够不断地扩大市场份额，获取更高的利润。而颠覆式创新则是“质变”，这种创新对原有技术起到破坏作用，也超越了现阶段用户的需求，市场前景并不分明。
互联网企业对车的认识与传统车企大相径庭，它们所践行的正是颠覆式创新。新进入者眼中的汽车，不再仅仅是代步工具，而是要以车为载体，对整个产业链进行重构。对于互联网企业而言，汽车是一个跑在路上的大终端。其买卖、使用、维护、增值服务都是一个大市场。未来一个软件就可以控制汽车的方向盘、油门、刹车等。
显然，在汽车产业中，新进入者与传统在位者的本质区别是，是软件服务于硬件，还是硬件服务于软件。DCCI互联网研究院院长刘兴亮认为，汽车行业的未来应该由软件来定义，而不是像过去那样由硬件决定。汽车产业的变革，已经不是在原有的汽车上增加一个功能或组件，而是整个思维模式的转变，产业流程的改变。
在过去，传统车企由于拥有核心的整车集成能力，主导了整个汽车产业。然而在智能网联时代，账号系统将成为主角来联结所有的门户和数据。李想告诉记者，“如何构建出一个最优秀的账号系统，才是未来商业模式最大的挑战，也是颠覆的机会所在。”
传统车企的变革仍然只是希望提升用户驾乘体验，帮助自己的汽车增加销量，而非改变整个商业模式与产业流程。此种努力，属于持续性创新范畴。
比如，通用的共享出行在大学校园的试水，是为了获得年轻人对车本身的好感，为未来消费市场谋篇布局。而他们实现无人驾驶的路径也是渐进的，希望从辅助驾驶开始，逐步到达完全的无人驾驶，而辅助驾驶则是为了让驾驶员更为方便，为销售汽车提供更大的吸引力。
领先企业过于注重现有客户和市场，是它们在面临突破性技术时失去领先地位的重要原因。大公司之所以与这些破坏性创造失之交臂，是因为它们对原有技术的路径依赖，在评估新项目前景时，通过决策、获得支持的也往往都是持续性创新。有时候，过分关注此类的创新，会让企业错过发展机会，走进死胡同。
成败关键
无论是跨界者的造梦，还是传统车企的变革，媒体对它们的报道更像是阶段性的记录，既希望跨界者给暮气沉沉的汽车业带来颠覆变革，又希望倒在前路的跨界先烈给后来者带来警示。
专注车联网的上海博泰创始人应宜伦去年在上海车展时带来了projectN概念车，但一年后就宣布不再造车，他告诉《财经》记者，当时有几个金额达到数十亿的融资可供选择，但因为造车与原有的客户主机厂构成竞争关系，“我放弃了造车梦，之后会专注于车联网”。
美国的菲斯克汽车公司（Fisker）败在了供应链上。菲斯克采用了轻资产模式，只负责汽车的定制设计，主要包括外观、内饰。至于零部件、电池、动力传动系统等都是由合作厂商来完成的。其电池供应商 A123 Systems 在2010年破产，祸不单行，政府撤资，工厂继而停工。最后一根稻草是零部件安全问题，公司实施召回，天灾人祸双管齐下，公司成立七年之后，被中国的万向集团以1.5亿美元收购。
对零部件生产商过大的依赖、资金链的断裂，都是菲斯克失败的原因。更为重要的是，菲斯克对造车没有敬畏之心。与一开始就选择和传统车企开展技术合作的特斯拉相比，菲斯克几乎没有和企业开展过类似的合作。李想的点评很到位：特斯拉的马斯克真正具有企业家精神，而菲斯克还是以工程师思维在造车。
CODA也是一家早早倒下的美国电动车制造商，倒闭前，CODA造出的电动车累计售出仅100辆。无法规模化生产导致价格居高不下，低迷的销量又让行业裹足不前。
面对未来的汽车世界，新兴车企和传统车企的成败关键并不一样。
虽然资本市场看好电动车行业，但造车毕竟太烧钱，在采访中记者发现这些新兴企业已经为融资争破头。对于新兴车企而言，必须要有成熟的技术并尽快量产，把自己的商业模式执行好，尽可能快地做到细分市场里的第一名，在这个过程中，需要源源不断的资金支持。
需要多少资金？一位尝试过造车的跨界者判断，“电动车量产前期至少要投入40亿元，如果选择自建工厂，耗资更大。”
跨界者还需要证明自己的商业模式有核心竞争力，属于不能被竞争者迅速复制的那种。
而对于传统车企巨头而言，它们的财务状况还不错，其品牌及由此带来的驾驶安全感也被消费者认同，因此好日子无疑还能持续一段时间。对它们而言，未来成败的关键，在于自己的认知——它们是把这段时间当成舒适区呢，还是当作变革的容错空间？如果是前者，那么未来必有大象倒下；如果是后者，车企会有很大的主动权，它们可以参照新兴企业的商业模式自己做，或者收购它们看好的公司，或者分头投资很多新兴的领域。
21年前，克里斯坦森教授在《哈佛商业评论》上提出了一个问题：优秀的管理者为何总是难以成功应对颠覆性技术？当时他的研究对象是IT企业，如今，该是被誉为工业集大成者的汽车巨头们面对这个问题了。