文/陈宝亮
除了财务至上的理念，联想走入困境的另一个不容忽视的原因，其实是联想根深蒂固的贸工技基因。
联想创始阶段，曾经爆发过流传至今的“柳倪之争”，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势。最终，倪光南退出联想，柳传志以贸易、制造、技术为优先次序的贸工技成为联想的灵魂。“柳倪之争”之后，联想的研发人员自嘲：“倪院士离开联想，我们一下子年轻了很多。以前是爷爷，现在是孙子。”
联想离职员工麦兜(化名)介绍：“现在，联想研发依然有不少当初招来的高材生，让他们做什么，都很快能做好。但他们都没有了当初的灵性，没有创新的能力，不告诉他们具体做什么，大部分人就手足无措了。”
在联想，销售始终是主导。“一般是市场上什么火，我们做什么产品规划，然后给研发要支持，整个环节里，研发基本是最底下的一环。企业的激励机制跟研发也没什么关系。”
PC 如此，手机也不例外，“销售不敢冒险提新计划，产品团队就没法做新产品，然后就只能继续下单原来那些手机，这种恶性循环导致了一边是卖不动，一边是库存继续增加。”
而且，联想手机的研发团队分散在北京、上海、厦门、南京等地，各个研发团队争抢项目严重，麦兜指出：“而争夺项目凭借的又不是竞争力，主要还是上层关系。销售文化中常见的部门墙、利益交错、相互排挤，在联想随处可见，匪夷所思。”
从产品上看，联想也始终没有清晰的产品策略，从最初的高端定位到后面转战机海，每年4-5 款的旗舰机，从硬件到软件相比竞争对手毫无独到之处。2013 年，联想刚刚确定模仿苹果旧版的拟物风格做出了交互设计，2014 年又替换成早已流行起来的扁平风格，投入巨资邀请诸如科比之类的大明星代言，但 UI 设计却被广为吐槽。此外，联想也并没有像小米一样建立与用户互动的迭代开发。
在整个企业策略上，联想也很少有大笔资金投入到研发领域。相比之下，接二连三的大笔资金投入到 IBM 服务器、Moto 的收购，联想依然更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革。
事实上，作为一个科技类公司，联想研发支出低得惊人。过去 10 年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本 44.05 亿美元，与华为 2014 年的研发支出的一半持平。麦兜介绍：“有时候，联想研发支出还比不上联想从政府申请到的研发项目补贴。”
其实，刘军对这些问题很清楚。刘军在接管移动业务之前，就尝试过一个“大 PM 制改革”。任何一个项目，由项目经理统筹，所有人汇报给项目经理、所有资源由他调遣，刘军希望以此打破联想的束缚。甚至刘军在美国读 EMBA 时，也在研究企业转型、战略转变，其毕业论文也是以战略管理为方向。但直到刘军离职，这项改革也没有落地。备受柳传志青睐的刘军都难有作为，遑论其他建议。
执掌移动业务期间，刘军与陈文辉制定了一个新的激励机制，拿了一大笔项目奖励，“如果一个项目完成之后表现不错，那么最初参与这个项目的所有人，只要还在联想，都会给你发奖金。”在麦兜看来，这或许是刘军删节版的“大 PM 制”改革。
刘军之后，接任者陈旭东延续了这一激励机制，表示将把产品从立项到上市的每一个环节的相关人员暂时抽离成立特别团队，将把产品线净利的 20% 作为奖励标准。同时，陈旭东也提出了“超级产品经理”制度。
但谁都清楚，这种脱胎换骨的改革，怎么可能靠刘军一个人来推动？
类似的改革，华为、海尔、三一重工也早已进行，任正非曾发表《让听得见炮火的人指挥》、《班长的战争》等著名文章，华为轮值 CEO 也均把流程改革作为最重要的任务来执行，而在海尔、三一，也分别是张瑞敏、梁稳根两位董事长亲自挂帅推动企业改革。即便如此，几家公司都将这一改革视为五到十年的长远战略。
而在联想，力挽狂澜又重新归隐的柳传志似乎不会再次出山。近期接受采访时，柳传志也已经拒绝谈论联想集团。那么同时担任董事长、CEO 的杨元庆是否能够带动联想改革？