编辑|张欢
冬天的北京，室外冰冻，室内燥热。
杨浩涌刚刚卸任了58赶集联席CEO职务，出任瓜子二手车CEO(瓜子是58赶集孵化的创新项目并完成分拆)。“我的前十年在赶集，下一个十年会在瓜子。”作为郑重承诺的证据，杨浩涌以个人投资者身份向瓜子投资6000万美金。
“浩涌轻装上阵，去了一个增长最快的市场，我挺羡慕的。”58赶集CEO姚劲波随后上台致辞。他主动要求在台上拥抱杨浩涌，为多年情仇画下句点。
自2015年4月两家公司合并以来，姚、杨二人不乏同台机会。外界有声音称，这是今年止戈言和的几对CEO中相处最融洽的一对。但现场仍有媒体犀利发问：单一CEO的结局是否早在计划之中？
“这是个随机的决定。”杨浩涌淡然回应，“58赶集已经占据近90%的市场份额，不再需要两个CEO了。”
他的热情已经投入新的战场。
第二次马拉松
在赶集网一间老会议室里见到杨浩涌时，他刚刚跑完2015千岛湖马拉松，用时大约5个半小时。在此之前，他最好的成绩是15公里。超水准的突破自我让他“最近几天都心情畅快”。
如熟悉他的人所描述的那样，理工男杨浩涌内敛而讷于言，一度认为做企业就是做企业，“接受采访没意思。”2014年到任的赶集网公关总监陈艳艳苦于工作难以展开，设法让他和媒体多接触。干聊不合适，不如试着跑跑步。就这样，杨浩涌被拉进前媒体人侯继勇组织的跑步群，每周六早晨7点半，奥森公园见。
“一开始就是应付，后来他们每周都邀请，不去面子上不好过，那就咬咬牙，去。”起初跑3公里就兴致寥寥的杨浩涌没想到，跑着跑着竟有了感觉，从此几乎不间断，风雨雪无阻。跑友兼教练侯继勇评价他：非常坚持、非常有韧性。
他欣然聊起跑步带来的新感觉，“过去你觉得5公里很难，但当你跑完10公里，回过头再看5公里就简单了。跑完马拉松，再让我跑20公里，也感觉是小意思。”这唤起某种自然的联想，杨浩涌话锋一转，“我现在开始第二个十年的创业，就像跑过马拉松了。第一次目标是跑到终点，第二次就会更注意节奏、速度，把第一次做得不好的，重新调整，再来一次。”
杨浩涌很清楚第一次哪儿做得不好。
2013年1月公司年会，北航6000人的大礼堂，稀稀落落坐了六分之一。杨浩涌站在幻灯片前，一度说不出话来，脑子空白一片。2012年赶集网境况直转急下：销售系统乏力使得此前的高流量未能转化成收入，突击上马的团购等新项目失利、业务全线收缩，员工从巅峰时期的2500人裁至900人，VP一茬茬地离职，投资人失去耐心……沉默了大概一分钟那么久，杨浩涌回了神，照着PPT回顾过去和展望未来，却感到“所有人都很冷漠地看着你，他们已经不相信你了”。他忘不了那阵漫长的令人窒息的沉默。公司管理的失控早在2011年就已暴露出来——仓库里用来促销的小礼品堆积如山，人员流动极其频繁，以致公司门卫会拦住杨浩涌问，你是谁？
“所有这些还能说什么原因，不就是你CEO的问题吗？”他把声音调高了些，语气近乎严厉的苛责。那时，赶集网每月亏损2000万人民币，账上的资金还剩2000万美金，够撑6个月。
仅仅一年之前，杨浩涌手握今日资本和红杉资本联合投资的7000万美金，“感觉自己无所不能”，同样是年会，上场时“底下是沸腾的”。自2009年赶集网确立服务C端、向城市游商收费的战略之后，公司进入快速增长期，“估值每6个月翻3倍”。到2010年年末，月访问量超过5000万，收入达到1000万美元。资本自然对其青眼相待。
几乎与此同时，获得5500万美金投资，两家公司随后陷入广告营销大战，“啥都有”的赶集和“一个神奇的网站”58同城频频闯入大众视野，争夺注意力和点击量。2011年，赶集和58同城花在广告上的费用分别是3亿和5亿。
然而当时，赶集网销售系统的羸弱根本无法“承接”这些广告，钱投出去，却没有转化成销售额。这无疑加速了2012年危机时刻的到来。
再造赶集
2015年年底将至，杨浩涌现身于京城大小论坛，衣着朴素，笑容可掬，谈得最多的话题是“创业公司如何渡过资本寒冬”。
通常，他会分享两段小故事，一段是2008年，金融危机肆虐，起步期的赶集经历了一轮历时一年之久的融资；另一段就是2012年，他几乎找遍全中国的投资人，在无果中挨到惨淡的年会。直到2013年4月，一家加拿大保险基金的4000万美金才到账，成了“救命的钱”。
彼时，能力更全面的58同城高歌猛进，凭借三倍于赶集的销售额和两倍于赶集的流量，占据了50%以上的市场份额。杨浩涌组织赶集高管在山里开会，小黑板上逐条比对，人才、市场、品牌、规模、销售额，发现优势几乎全在对手一边。只有两点可乘之机：“对手不重视我们”、“对手上市不敢花钱”。
从过去只关心技术和产品，到开始琢磨销售流程、人员培训、团队建设、成本控制等各个环节，杨浩涌决心一一击破。他为赶集定下两条“差异化”的追击战略，一是专注在移动端发力，二是专注招聘品类。
直至合并前，赶集员工出差住宿的补贴只有每晚200元，打电话、用纸，一切开销精打细算，“所有人都知道最惨的时候什么样，它会跟着你走过来。”杨浩涌说。2013年，早前被裁撤的广州分公司重新开张，许多老员工抱头痛哭。“那是从死人堆里爬出来的队伍，目标明确，凝聚力强，所以反击的状态非常好。”
在今日资本徐新的建议下，杨浩涌又挖来负责B2B渠道的总经理陈国环，这位销售强人的加盟使得赶集的行销体系再上台阶，到2014年，实现150%的高速增长。同一时期，58的增速是80%。
2014年5月，祝孝平追随前领导陈国环加入赶集，分管渠道开拓。在他的主导下，赶集网的渠道销售人员从原先的2000多人扩展到年底的12000多人。祝孝平记得第一次见面时，杨浩涌就兴致勃勃地向他展示新上线的小功能，他对这个“娃娃脸、眼睛忽闪、又技术范儿十足”的CEO印象不错。
带着阿里擅长销售的基因，祝孝平在地推团队的组建上颇有心得，这和喜欢钻研商业逻辑和商业模式的杨浩涌形成了互补。两人私底下时常交流，还一起看看项目。“我们对彼此的长项都很感兴趣。”祝孝平说。
他还发现，口头表达算不上出色的杨浩涌在公众场合发言越来越游刃有余了。这出于有意识的自我改造，但更多地源于“人状态的改变”。
换句话说，他更自信了。
博弈与选择
2015年4月17日，58同城和赶集宣布合并，姚劲波和杨浩涌同时出任联席CEO和董事长。58以现金加股票的方式获得赶集网43.2%的股份，交易价值约为15.6亿美元。这意味着合并时赶集网的估值达到36亿美元。
回想和58谈判的那一晚，记忆最深的是什么？“各种表演吧，”杨浩涌笑答。接着又补充，“谈判都会有表演，那是技巧。”
合并宣布一周前，北三环威斯汀的一间总统套房里，杨浩涌和姚劲波第一次“严肃地”坐到谈判桌前。包括投资人在内的双方阵营提诉求、敲价格，车轮大战从夜晚耗到天明。姚劲波曾在接受采访时说，“谈到最后，最大障碍是人性。”
在58和赶集的合并中，杨浩涌一直扮演“被追求者”的角色。2014年7月，成功回血、势头正劲的赶集网拿到老虎基金和凯雷资本的2亿美金投资，融资额与2013年年底58上市时相当。协议签署的当天晚上，姚劲波发来短信：“浩涌，咱们别打了。”
怎么回的记不清了，反正“就刺了他一下”。杨浩涌当时的心思是，按这个增速再过一年，赶集就能超过58，我打得正起劲儿，为什么要停？
这并不是姚劲波第一次试图和杨浩涌“和解”，自然也不是最后一次。杨浩涌无心停战，姚劲波也绝不手软。2014年四季度，姚劲波宣布将持续加大在市场和销售上的投入。双方又结结实实地打了一轮。
2014年，两家公司花在广告营销上的费用各在10亿左右。据杨浩涌透露，如果没合并，2015年双方预算都是15亿。
在烧钱换市场几成互联网铁律的今天，这不足为奇，然而变化已经发生。2013年下半年以来，以买卖服务为本质的O2O崛起，被认为是比淘宝、京东等“实物电商”体量更巨、空间更大的市场。垂直型创业公司异军突起，巨头亦在积极布局。而对于流量密集、原本就作为本地信息集散平台的58和赶集来说，从卖广告转向卖服务，也显得顺理成章。2014年底，58推出“58到家”，赶集则孵化“赶集好车”(后更名为“瓜子二手车”)，两者均被视为新一轮竞赛中生死攸关的那颗棋子。只不过合并前，“大家对新项目都藏着掖着”。
2014年，杨浩涌表示将于次年年中启动IPO，但到2015年3月，他却面临新的选择：要么推进上市，“做一个三四十亿估值的上市公司”；要么再融一轮资，全力支持二手车发力。
和58的合并看似不在选项之中，但似乎又是最理性的选择。“合并很重要的原因是瓜子。”杨浩涌坦言。“如果主战场消耗更厉害的话，二手车的机会我们未必能抓得住。”
至于合并案中往往处境尴尬的“第二名”身份，杨浩涌不以为意，“如果他能消灭对手，他是不会合并的。合并是把一半身家掏出来，送给对方啊。”
杀死“柠檬”
杨浩涌进入二手车领域的意志之坚决，源于他“对这个垂直方向看得清”——二手车市场潜力之大，足以将公司带至“百亿美元俱乐部”——无论这个公司是昨天的赶集，还是如今的瓜子。
看清这一点的也大有人在。随着第一批私家车置换高峰的到来，中国的二手车市场被认为处于“爆发的前夜”。从去年到现在，有超过40家围绕二手车交易链的创业公司出现，B2C、C2C、B2B各种模式俱全，无一不在尝试打破作为二手车市场终极魔咒的“柠檬理论”。
这个理论由美国经济学家乔治·阿克尔洛夫在上世纪70年代提出：当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时，低质量的产品会驱逐高质量产品，从而造成市场上产品的平均质量不断下降，以致市场崩溃。
美国最大的二手车零售商CarMax破解“柠檬理论”的方式是“先收车再卖车”，藉此打造一个流程规范、信誉可靠的B端。在中国，一些二手车创业者也坚信和传统车商合作是必要的，因为后者有更强大的收车渠道和更充裕的资金流保证收车效率，但中国式的麻烦在于，中小二手车商鱼龙混杂的程度令人生畏，信任成本依然高昂。
因此，包括杨浩涌在内的另一些二手车玩家相信，C2C才是最能整合社会资源、也最符合共享经济精神的理想模式。他们选择仿效美国加州的互联网公司Beepi，由个人车主直接把车卖给个人。这种模式显而易见的优势是取消了层层加价的中间商，得以让利给买卖双方，但难点则在于，如何建立完善的检测和评估体系为交易提供担保，换句话说，如何做一个训练有素、服务得法、因而值得信赖的第三方。
“把事故车、泡水车、火烧车找出来，帮用户筛选出去，或者把某个问题标示出来给买主看到，这是我们作为平台最大的价值。”杨浩涌这样概括瓜子的核心竞争力。
33岁的王晓宇是瓜子二手车的运营主管，项目启动之初，他常在北京的各大4S店里溜达，搜集检测员名片，约他们见面，聊瓜子的模式。就这样挖到的最初几名检测师，平均资历超过6年，经验丰富，懂技术，还能说清楚门道。接着，评估师们参与制定标准和流程，经过几轮实验校正，瓜子确立了包括事故排查、外观内饰、系统、驾驶4个大项在内的259小项全车检测项目，除此之外还有上门服务时递名片的礼仪、用语的规范。这套标准得以迅速在全国各个城市复制。
过去，评估师从上门验车到把结果上传至网站需要两天，杨浩涌认为太慢，有损卖家体验，怎么办？王晓宇建议将设备从PC更换为iPad，杨浩涌立马拍板执行。“浩涌是一个典型的结果导向型的领导。”王晓宇说。
不过总的来说，为人平易的杨浩涌不属于那种细致入微事必躬亲的领导，他不爱过问产品和运营上的细节，连花什么钱、招什么人，也给王晓宇充分授权，一路绿灯。杨浩涌只把握“大的方向和关键性的节点”，做最重要的决定。
归零
2015年9月，在合并完成的58赶集集团第一次董事会上，联席CEO和董事长杨浩涌公布了一项重要提案：斥资1.7亿元为瓜子二手车打广告。当时58在纽交所的股价已经跌至38美元，对于显而易见的亏损，董事会难免紧张。
虽然“已事先跟老姚沟通好”，且两人拥有绝对的决策权，但出于惯例，杨浩涌还是向董事会陈述了理由——根据他对瓜子销售额的预判(“明年全年在200到300亿之间”)，两到三年后，包括市场营销在内的成本完全可以回收；如果不迅速和对手拉开差距，仗会越打越大，钱会越花越多。此时“老姚”坐在一旁，他大概是最懂这个决定的人。
“个人直接卖给个人无中间商赚差价”的瓜子广告语铺天盖地地响起后不久，优信的豪华明星阵容和人人车的黄渤疾呼就横空出世，几乎跟2011年赶集挑头、58跟进的广告大战如出一辙。杨浩涌说他知道这百分之百会发生。他一方面认可在一个快速增长的市场上，竞争对手既互相争夺，也互相拱卫，因为“一家打广告的效果和两三家一起打广告的效果是差很多的”，但另一方面，作为一个厮杀多年，见惯大阵仗的将领，他告诉自己必须更快、更狠。当然，在广告战之前他已将人员铺到40个城市，以承接快速增长的流量和订单。他不允许同样的错误发生第二次。
本轮战后，瓜子流量跃升至对手几倍之多，缓解了7、8月间有些胶着的战况。杨浩涌少有地显露出某种强者的权威，“这就是他们该交的学费，没有办法。”
自2014年9月二手车项目启动以来，王晓宇和团队一直保持“996”的作息(早9点上班，晚9点下班，一周工作6天)，这让他有种“用400米的速度跑5000米”的感觉。瓜子拆分之后，团队更拼了，他和杨浩涌的沟通频率也从过去两天见一次面，到每天都见面，附带随时微信。
王晓宇记得2008年11月17号，他来到赶集网面试。穿过不到300平米、坐着十几名技术人员的大厅，他走进一间10平米左右的办公室。杨浩涌坐在一个角落，联合创始人杨浩然坐在另一个角落，还有一位创始人刘洋卡在两人中间，背后是两名客服，“很挤很挤”。另一小房间里还有六七个做产品的，“也很挤很挤”。面试他的人是杨浩涌。他招呼他坐下，打开电脑浏览器，先点开赶集网，又点开58同城，让王晓宇“都评价评价”。对着花花绿绿的页面，产品出身的两人不知不觉就聊到了中午。“下午我们再继续聊聊吧。”杨浩涌饶有兴致。第二周，王晓宇就去上班了，那时的赶集网只有四十多人。
如今瓜子的团队已经接近2000人，杨浩涌却说，他找到了归零的感觉。