文/汪晨
对于急切想转型互联网的范庆河来说，这次创业着实让他摔了一跟头，并在很大程度上失去了市场先机。
范庆河早在 1996 年就进入了石油行业，彼时他怀揣 280 元，在山东临淄一个国有炼油厂的厂长帮助下，依靠倒卖石油完成资本积累。但他认为倒卖石油无法将企业做大，便谋求做互联网生意。
2014 年 4 月，他建立加油 O2O 项目油通，打算从支付和 CRM（客户关系管理）系统入手，帮助加油站获取客源，并希望借此提高石油生产到销售的流通效率。
但好景不长，1 年零 8 个月后，油通宣布停止运营。外界盛传，油通是因为巨量补贴而倒闭。但范庆河向i黑马反复表示，项目停止的主要原因在于“投资方和合伙人的不靠谱”。
范庆河认为，他的投资方国泰创投一开始就没有信任他。双方还签下了资金监管协议，每花费一笔资金都得向投资方申报。“这等于投资方参与了公司的管理和运营，使得整个公司运营变得不顺畅。”
“不靠谱”的还有公司 CEO 于凯。据范所述，这位曾经深得他信任的 1984 年出生的小伙在投资方进入后发生了变化：从原本主动向范庆河汇报变成范向他索要“汇报”，同时还在资方监管的情况下动用了消费者的充值资金，之后还要求成为公司大股东，最终二人撕破脸，于凯辞职，并将公司公章、财务章等材料偷走交给了投资方。
在这之后，公司每况愈下：每和一家加油站签约，范庆河都需要投资方进行审批通过，投资机构还要求范庆河根据投资协议赔偿本金、利息、违约金共计 750 万，无力赔款的范庆河只得签署备忘录，让投资方对公司进行转让。但转让未果后，投资方反悔，不履行备忘录条款。当下，范庆河准备收集证据状告投资方。
现在范庆河还没有死心，他认为油通的商业模式可以走得通且做得大，在转型之路上，他只不过是没迈过投资方、合伙人这道坎。“伯乐和千里马总是会有的。” 现在的他仍期望找到志同道合的投资人和合伙人，以东山再起。
以下为油通创始人范庆河自述（i黑马整理）：
我一直在山东临淄做一个石油贸易公司，进入这个行业差不多 20 年左右。
这期间，我看到很多民营加油站的生存非常困难，一是他们的油源供给和油品质量不太稳定，二是他们没有能力或者不会获取新的消费者。
而且在这个行业做久了之后，我觉得只是做油品倒买倒卖的生意做不大，很想往“互联网 ”转型。
我设定的商业模式是通过C端消费者的拥有量增加加油站销售量，并以此让炼油厂提供好的油源。从移动支付来下手，最后完成 B2B2C 的商业循环。
2013 年 8 月，我项目正式立项，把支付作为一个突破口。之后我在北京做了 4 个月的调研，2014 年 4 月在营业执照下来之后，我们开始大规模地进行技术、产品、项目的商业运营等测试。
我希望通过产品测试看用户的反应程度。如果有消费者充值消费，我就可以继续做下去。如果没有消费者充值，我就放弃这个商业模式。
2014 年 8 月 18 日，我们的微信服务号上线，我们在 10 月 1 日做了一次营销活动，收获了几万粉丝，我觉得这个商业模式可以继续做下去。
C 端获取客源其实问题不大，主要就是给加油站做策划、营销，以及帮他们解决油品供应的问题。另一个需要解决的问题是向他们提供运营系统。
要为他们打造运营系统，主要着力点之一是做移动支付。传统民营加油站基本采用现金和刷卡支付，但现在很多人都用微信支付和支付宝。
解决经营问题中的客源问题也是很重要的一个着力点。
我的想法是，通过油通的营销活动，给加油站带来了五万块的销售额。这样能够提升民营加油站的时间和效率，我们则拿时间换空间，用空间换价值。
加油站的物理空间是可以利用的。整个加油站不该只有油品储存、周转功能，我的想法，是在将来把加油站打造成网络公司、信息流公司、物流公司，摆脱单纯加油的功能，成为一个综合体加油站。
同时，我也给民营加油站解决客户的管理系统（CRM）。他们原来很少有客户管理系统，都是手写记录今天来了多少人、哪些人。我帮他们把 CRM 系统建立起来，让他们每天都能一目了然地看到，后台有多少人加油，加了多少油，销量提高了多少，带来了多少的利润。而且加油站做促销等活动，消费者都能第一时间看到。
我们当时铺设加油站的速度是根据自己的资金预算来把控的，并没有疯狂铺设。我们对加油站的资质进行了挑选，选择的都是有盈利的加油站。后来加油站还会给我们返利，加一升油返利 3 毛到 8 毛不等，到了 2015 年 8 月我们有了 30 万的收入。
那时候，行业补贴风气刮来了。我是在国家设定的油价标准上打九折，补贴一折的钱，也就是说，一升油做活动也就补贴一毛钱、两毛钱左右。这个价格设定比很多在国家油价基础上打5、6 折卖油的加油站还要高很多，不过，同行烧得更狠，他们直接在加油站自己设定的价格基础上补贴。
相比其他同行来说，我们前后加起来总共补贴了 200 多万，并不算多。
我们运营状况最好的时候，有六十个员工，签约了 167 个加油站。那时耗费的资金其实并没有多少，除了补贴，还有支付设备一台 1500，采购设备总共花了 20 来万。
2014 年底，我们参加路演后，碰到了我们的天使投资方（国泰创投），他们很看好我们的项目前景，当场便和我们签了投资协议，投资 500 万，占8% 股份，他们还口头答应再贷款 300 万给我们，占我们4% 的股份。（之后这笔 300 万的贷款投资承诺没有兑现）
但投资方进入公司后，我就感觉到这个公司的前景不容乐观了。
“投资方与 CEO 的不靠谱”
投资方一开始就对我不信任。为了预防我们擅自挪用他们的资金，在投资协议签署后，还让我们签了资金监管协议，同时要求我们不要动用消费者充值的资金。但这样公司的运营变得非常被动，每一次想要使用资金都得向投资方报批。这等于投资方参与了公司的管理和运营。
整个公司运营变得不顺畅，主要体现在给加油站打款和发工资上。投资方手中有一个网银，我们向他们汇报，得到同意之后，和他们的网银合在一起，才能发工资、打款。但创业公司是没有多少节假日的，而投资机构有休息日，我们在周六日很少能找到他们，造成周六日无法及时将款项打给消费者和加油站。
这个时候我就感觉公司被“绑架”了。
不仅如此，在发生了 CEO 离职的事情后，投资方说我们违约，要求赔偿 750 万。
回到项目正式开始后，我希望找一个人处理具体事务。有一个 84 年的小伙子叫于凯，他在网上看到项目后，觉得有前景，希望加入我们。不过他对石油行业不了解，我就让他做副手。
但之后，天使投资人要求必须让 CEO 来操盘这个项目，在他们看来，我还有山东的石油贸易公司要管理，忙不过来，而互联网业务让年轻人做比较顺手。我建议采用“创始人 CEO”的模式。之后我听从投资人的意见，给于凯 15% 的股份，一个月给他三万元工资，让他担任 CEO，我担任董事长。
到了 2015 年 6 月，于凯突然和我翻脸。他认为他必须是创始人和大股东，让我只留3% 的股份，其余股份全部转给他，我不同意。之后他还一直坚持当大股东，并且以辞职相要挟。最后我们两人谈崩了。他在 2015 年 6 月 22 日辞职离开。
在交接完工作之后，于凯偷走公司的公章、财务章给了投资方，一同偷走的还有我注册的一个期权池公司的所有公章材料。之后他们冻结了我的公司资金，我就无法通过公司的账户发工资，不得已我只能从同学手中借了 180 万才得以发工资。
工资发不出去还不是关键，公司的公章、合同章、财务章都在投资方手中，这样我们和加油站的协议以及打款手续都得通过投资方的审核同意后，才能办理，整个公司的运行变得更困难。
之后，投资方开始要求退出。因为当时签的协议里有一个条款，如果 CEO 离职，投资方将要回 500 万的投资资金。于凯离职后，投资方就说我们违约，想要回资金、利息、违约金共计 750 万。我们赔不了，于是他们想把我们的项目转手。
在 2015 年 9 月 10 日，投资方和我们签了转让备忘录，但一直没有找到合适的接盘公司。于是投资方又反悔了，说转让备忘录没有法律效力，只是一个双方的意愿。
所以目前，我们争论的焦点在备忘录上。我现在正在请律师收集证据并给法院提供材料，法院暂时还没受理，但如果法院判决这个备忘录有效，那么所有损失（公司债务、员工工资、消费者损失、我的损失）都由投资人承担，反之我来承担。这个公司无法破产清算，也有这个原因。
此前我们本来是想进行新一轮融资，但因为投资方的限制，新一轮融资也进行不下去。加上员工工资三个月没法发放，办公室房租也到期，只得在 11 月先把团队临时解散，并且在 12 月关停业务。
不后悔做互联网 ，投资人和合伙人需志同道合
做 O2O 加油支付，油通是首家公司。由先驱变先烈，我不后悔。
从工业时代以来，石油一直是大宗消费品里使用频次最高的，而且是刚需品，因此在这个行业是有机会去深耕做重度垂直的，无论 O2O、B2B 还是 C2C。
之前的经历也证明了，我们的商业模式能够形成闭环，并且团队也不错，而其他的竞争对手没有读懂这个行业就大肆烧钱，行为不可持续。如果我们一开始找到了合适的合伙人，能够拿到更多的融资，投资方更加支持我们，结局或许就是完全不一样的。
1、选好投资方非常重要
我本身没有和投资方打交道的经验， 找到投资人后频繁与他们沟通，但反而处处被投资限制。本来他们说有其他投资方、合作方资源，能够继续帮我们找投资，结果找了两家之后也没下文。
另外当时签订的投资协议条款由他们主导制定，一票否决权、优先清算权，现在让他行使这些权利也不行使，等于几乎所有的风险都是由创业公司来承担。
对于投资人的想法，我也不是没有换位思考过，但很多投资机构是不专业的，他们没有给予创业者应有的支持，对行业不了解，甚至都不知道行业的规模有多大。
值得一提的是，有些投资机构对于传统行业的人有很强的不信任感，他们认为只有具有互联网思维的人才能够把互联网项目做好，但在我看来，“互联网 ”和“ 互联网”是可以划等号的，因为在这个行业无论采用哪种方式，能够把全行业的销售额提高 20%-30% 都是一件了不起的事情。
我总结了一个道理，希望告诫创业者同行们，选好投资人非常重要，引进投资人的时候一定不要让投资人参与公司的运营管理，这样是非常危险的。
2、合作伙伴需要好品行、志同道合
我之前并不怎么了解于凯，只知道他创过业，做过盒饭外卖这样的小本生意。当时他给我的印象还好，有一股拼劲，他还每天都对我说，你永远是老大，我永远是老二。
但投资方在 2015 年初入局后，于凯就开始变了。从那时起他就开始在动用消费者充值的资金，本来说要监管的投资方也没有对他进行监管。以前还会经常向我主动汇报情况，但在投资人进来之后，也不主动汇报了，基本和投资人汇报。
6 月他提出要控股的时候，他的理由是很多投资人告诉他，如果公司需要融资的话，CEO 必须是大股东。之后他还和我吵了几次架，要求我必须把他提成大股东，否则他就辞职。我告诉他，你要想当大股东，依据这个公司一亿左右的估值和我拥有的公司 87% 的股份，你得给我多少钱？他又给了我一个理由，说自己有 15 万的外债得还，所以要这么做，我说一个月给你三万，半年就挣回来了，为什么还要这样？
所以我认为创业必须找到志同道合，对行业有前瞻性判断，而且品行好的合伙人，而不是像之前这样随便找一个人就当 CEO。这也是我致命的一个错误。
现在虽然我欠了 200 万左右的外债，但如果能够找到合适的投资人和合伙人，东山再起也是有可能的。所有企业都是在失败中生存、成长的，在哪跌倒就在哪爬起来，一个企业可能会破产，但创业者的精神不会破产，所以我还是会坚持下去。