周掌柜 为英国《金融时报》中文网撰稿
2014年9月，我在中国移动管理培训中心偶遇
两个细节记忆犹新：其一，雷军在主持人念了长长介绍后上台幽默地说，很多头衔我第一次听说，我有多少钱也是今天第一次知道，全场哄然大笑；第二个细节也很有意思，他拿着要上市的小米4手机走到听众中间，在20多位移动全国各地高管的簇拥下很详细的演示和讲解，那种谦恭的态度和语气，像是一位传道授业的老师，又像是一位希望获得老师认可的好同学。
当然，这是个特殊的场合：运营商大佬的热情可能决定小米的生死。
碰巧，雷军的几位高中同学是笔者好友。这几位企业家都用着小米手机，微信的朋友圈封面，不约而同放着雷军探访母校的合影。雷军在老友眼中，一直是一个有温度没距离的存在。
据说，雷军在高中的时候，班里排名10名左右，几位同学都考上了清华，而他去武汉大学，心里多少对北京的同学们有点崇拜。清华生物系的老邹回忆这样的场景：雷军大学时候就在软件圈子里小有名气了，来北京就让我带他去中关村，也不干什么，感受。在那里，雷军时常凝视“圣地”许久，说：一定会来。
“雷军少年成名，但是一直没有他想要的‘王者大成’。小米创业，更多的是去完成这个大成的心愿。”一位同学说。
“雷军多少有一些自恋自狂和完美主义，但性格的问题限制了他没有商场上的霸气、杀气和匪气，现在我感觉是事业合伙人的设计在阻碍小米进步。”另一位一直关注雷军的初中同学看法具体而犀利。
由此我们想到2015年底小米发布会上雷军那句哽咽的告白：我所有的向往……确实，雷军比我们所有人更渴望“小米集大成”，他的个性和小米的表现掺杂在一起，虚虚实实的丰富和多样。
从雷军转回小米。
现在的小米已经处于中国互联网的风口浪尖，450亿美元的市值光环在全世界范围内也都是独角兽的奇迹，超越的270亿美元、Airbnb的250亿美元，接近于Uber的500亿美元，这个高度应该说是创业公司的世界屋脊。更难能可贵的是，Uber为代表的商业模型是靠“共享经济”未来预期支撑市值，而小米已经开始靠现实业绩支撑创新。创造预期和兑现预期对于企业家而言，完全是两个不同的发展阶段，压力也完全不同。盛名之下，难度可想而知。
最近，一家知名投资机构的高管讲出这样一段非常不客气的话：“形势变化无常，什么互联网 ，生态链，变着法子骗VC、PE的钱。归根到底，关键还是要有强的、持续的盈利能力。这不，某公司当年估值超过450亿美元，这几个礼拜在找融资，开价150亿美元，大家都在躲。才一年，云峰、All-star就站在高山顶上当了接盘侠。”
这段话流传不太广，也未见相关公司回应。估计雷军看了这段文字，仍会非常反感。不过从另外的角度看，小米的估值确实成了一个带来压力的证明题。
我个人从来不同意小米衰落的看法，甚至对揶揄雷军情怀的各种媒体嗤之以鼻。其一，我们不能对这样一位世界范围内值得尊敬的创新者表现出这么浅薄的冷漠；其二，繁花似锦的夏天即使过去，秋天的落叶或许是春天的养料，小米动力依然强劲，即使冬天也不代表终结。
但不可否认，小米的增速放缓，业绩低于预期。今年“双11”当晚，智能手机类排名上，小米手机共销出103万台，华为销出94万台，其中荣耀占据绝大部分。隐忧在于：从销售额来看，华为终端总销售额11.93亿元人民币，其中荣耀产品销售额达到11.23亿元，超过了小米的手机总销售额的7.4亿元。
也许之前雷军确实被神化了，现在人们竟然不相信小米和另一个早已被神化的华为并驾齐驱，多少听起来有点滑稽。
估值450亿美元、只有4岁多的小米，面对2015年全年销售额近3900亿人民币、全世界企业排名200位、正值20岁少年的华为。小米一度领先又被赶上来，从现实角度讲，这并不是什么严重的问题。但这个结果被公众认为很严重，这其实说明了之前小米和雷军给市场以错误的预期。
从战略咨询的角度看，预期兑现的匹配度并不是企业核心的战略问题，透过一系列预期错位，小米和雷军存在更深层次的战略挑战。本文将从几个全新的角度解读小米，剖析雷军，试图真切的呈现小米的战略抉择。
关于速度：速度影响势能，小米急需重回强劲增长
先谈小米成功的根本——商业模式。对小米商业模式的讨论应该已经泛滥了2-3年，这些讨论大部分是从小米生态布局、战略投资、极品战略展开的。我很欣喜的看到，小米的战略思想，对于整个中国的制造业升级已经起到了非常重大的作用。小米的对手也是学习小米追上来的。
但是从商业模型的角度，我认为小米一路走来的核心商业模型并没有那么高不可攀，是多个层次战略的组合，包括：社群电商 互联网平台战略 生态链投资。
“社群电商”是指小米通过创建米粉社群，形成高势能粉丝经济引爆思维，这里有两个基点，一个是屌丝成为粉丝，一个是意见领袖成为传播节点。这是整个小米战略布局的制高点，也是一种类似于C2B社群电商的全新商业模型，为后面全面铺开的多渠道销售打下基础。“互联网平台战略”是指小米软件平台和生态平台的构建，这点让小米为自己建立了护城河，包括米聊应用在内的小米软件创新，包括游戏生态对合作伙伴的利润贡献，这些互联网方面的基因是小米区别于华为、三星等公司的核心竞争力。而 “生态链投资”是小米围绕品牌势能进行的投资性产品布局，这里面包括电视、空气净化器、平衡车等一系列消费电子产品，这块的战略布局中小米采用的是BAT的投资打法，不同于的产品延伸，这是小米与众不同的地方。
值得一提的是，以上是小米对外宣传的商业模式，而在这个商业模式背后，小米的销售战略似乎没有我们想象的那么创新。包括运营商合约机巨大份额的抢占，小米在传统渠道的铺货销售更加凶悍，这块的真实销量我无法统计，小米没有公布类似数字，但是总体看常规渠道应该不会低于小米销售的50%。
由此回到文章的开头，我们就可以理解为什么雷军如此重视和移动的关系，小米靠运营商制衡三星的战略崛起，这是小米真正爆发的时间窗口。而本质上，随着运营商红利的退化，也就是小米、华为完成了制约三星的使命之后，小米不得不面对传统渠道和自有社群电商左右互搏的难题。
像Vivo等手机可以通过靓丽设计，广告投放，经销商代理的大量返点占领富士康这种年轻人生态的购买力；但是小米不一样，小米的价格是透明的，经销商利润空间很少。由于双重战略不兼容，小米实际上失去了很大一块市场。
小米是一个分层级创新的公司，成于此，但目前的挑战也在于此。
但总体来看，小米整个商业模型战略制高点依然是“C2B社群电商”，也是一种社群化粉丝运营的生意，而以经销商代理机制为辅。目前看，两者增速都在放缓。增速放缓对于普通企业来说不是什么致命的问题，但是由于人们惯性认为小米的估值会继续膨胀，这个反差就让公众形成“小米衰落”的错觉。
造成这个错觉的其他原因还包括：社群运营和传播操盘手青黄不接——
和BAT相比，小米的生态系统缺少垄断性和掠夺性，这注定雷军需要付出更多努力，同时从战略的角度看，这更是雷军需要弥补的战略缺失。
总体来看，面对以上挑战，小米的商业模型从理论上是可以抵抗这种系统性风险的，不过小米必须在两个方面有深刻的创新重新开启增长引擎，一个是尽早发布小米5这样的跨代产品，重新启动强劲增长；另一方面需要找到一个足够大的战略性市场，获得新的战略性空间支撑小米的业绩增长，汽车还是大健康？这取决于雷军对小米基因的判断。这些需要配合更具想象力和创新力的商业模式创新呈献给受众，以及刚刚提到的“掠夺性生态布局”。
听起来有点复杂，小米的挑战确实不是一个理由可以解释的。换个容易理解的角度，这里面最核心的要点是“预期”。雷军和高管们必须清楚，这场商战不是一个证明好学生的论述题，没有机会陈述自信和优势；而是提升和塑造公众和用户预期的命题作文，速度下降就会改变预期 ，预期改变调整回来代价巨大，且很难。
这个时候保守的战略选择反而是致命的。
一位曾经在富士康工作过的高管给笔者讲述了这样一个逻辑：供货商和代工厂对品牌厂家发展速度是非常敏感的，主要原因是芯片是需要期货的，订货量直接反映出品牌的自我预期。代工厂更是需要精确的了解订单需求，以统筹生产达到利益最大化。
当小米发展速度下降，所带来的直接后果就是上游厂商和供应链谈判成本提高，这可能带来一个恶性循环。这些雷军应该非常清楚，在行业红利下降的同时小米要逆势增长，还要面对强敌，确实非常之难，听起来，“雷布斯”充满挑战。
关于组织：小米缺了很多课，组织战略突围是关键
一位不愿意透露姓名的业内大佬这样评价：“我认识雷军十几年，他很讲义气，对哥们很好，思虑细致，让人很有安全感，但是缺点就是他可能自己有时候心理压力很大，涉及到朋友的地方下手较软。”
也许这样的体会，只有雷军身边很少的人能理解，不过外界从雷军一次次救助
从企业战略更深层次的命题来看，小米成长太快了，公司估值如同火箭般蹿升，由此带来的组织缺憾确实必须弥补上。只有这样，小米才可能和已经投资几百亿做战略和组织咨询的华为进行正面交战。我们通过著名战略咨询模型伯克利模型来梳理一下小米面对的挑战和应对之策。
如图，外部环境(external environment)、领导力(leadership)、管理层实践(management practices)和动力(motivation)是小米组织战略突围的几个核心要点。小米只有在组织层面解决这几个重要节点，才可能重启发展。
外部环境应对——应该说最有可能的战略延伸方向就是移动互联网。从战略层次上分析，小米在互联网应用方面的基因是远远高于竞争对手，但目前这部分价值并没有明显的放大。或许米聊这样产品应用的机会依然存在，也会成为下一个阶段承载小米战略的“用户堡垒”，靠手机普及红利带来的用户流量增速会逐渐衰竭，那么不排除下一个阶段小米的用户战略可以考虑承载更多用户的超级应用。(从这个角度看，笔者认为小米早期完全放弃米聊，在战略上是存在误判的。)
领导力变革——雷军需要展现全新领导力，也就是说无论小米多优秀，雷军多优秀，小米和雷军的战略都需要拆分到组织中，让组织的业务单元能够自我进化和拉升。之前雷军的光芒掩盖了背后的所有人，这很自然会让人下意识的唯雷军马首是瞻，小米也曾对外宣传雷军如何“稽查”细节等等，但是这些终究会压抑组织中优秀个体的发展空间，超大型组织一定需要“授权”配合“组织管控”释放更多的决策权给第一线，无序到有序的孕育创新。否则表面上一把手面面俱到的管理往往压抑合伙人能力的发挥。雷军没有必要在组织管理上坚持所谓的“互联网思维”，特别是进入硬件竞争这样的超级大型化组织的阵营里，很难想象互联网的创造力可以解决工业化生产的精细。除非放弃硬件，否则必须改变组织。
管理实践——合伙人制度需要进化和提升。不可否认，小米起家的团队都很优秀；但这个体系过于固化之后，对外来人才流入会带来巨大的壁垒，这也是我们从小米内部很少看到新秀的原因。僵化的组织架构，很有可能让小米成为下一个联想。雷军投资了大量的聪明人的公司，但是在小米内部人才的迭代和供给严重低于小米的发展速度，所以我们看到雷军的合伙人们也出现了瓶颈。更可怕的是，如果一个450亿美元市值的公司只有一个英雄，那么说明其他领袖的自我满足空间被极大的压制。乔布斯对苹果的统治一定不适合中国的小米和雷军。
需要引进全新人才弥补“制造业经验”基因缺失。据传，小米5的延迟上市和供应商被竞争对手垄断有关系。这无从考证，但是可以确定的是，小米的发展受制于代工渠道和上游芯片厂家。另外，从海外战略的效率来看，小米在知识产权和海外市场的积累远远弱于华为，这是一个既成事实。那么，小米是否需要战略性参股或者投资上游获得更好的定价权和独有权力？可以肯定的是，单纯的互联网思维在产品供应链环节，理想和现实存在巨大的差距。正像雷军和董明珠对赌一样，拥有1000亿市值的格力电器老板的赌注一定有她的某些道理，或许这块小米的软肋需要有更加全新的战略来弥补。
员工动力——小米和雷军的成功是否让更多战略性人才加入小米？是否让小米的组织更有生命力？小米目前的主要竞争对手是工程师每天平均工作16个小时、创造几百个亿万富翁的华为，员工动力将决定了小米真正的生产力。
说了这么多严肃的分析，面对世界级成功的公司和商业领袖，多少有些苛刻。我们回到轻松的话题。
我的第一部小米手机是前副总裁季旭推荐的，他很开心的展示小米3，赞不绝口，于是小米多了个忠实客户。即使后来第二天屏幕摔坏了花了几百块钱，我也从来没有抱怨过小米。
为什么？因为当时觉得购买小米代表一种对创新思维的认可，也是自己打破苹果独大思维定式的一种思维体验。
在我的“社群互联网”理论中，有三种典型购买场景：一是，因为社群领袖而追随购买；二是，因为身份象征而购买；三是，因为会员机制而购买。小米之前的战略是非常经典的下一代的社群营销思维，而这个制高点，无论“务虚”提高势能还是“务实”落地，对小米都是效率最高的战略。
我们很多人第一次购买小米都是被情怀和高势能营销击中的。但2015年的雷军给人的印象是——回归产品，聚焦新品发布，这样实际上把小米从高势能的社群运营战略，降维到产品公司的竞争方式。
如果小米把自己从“社群领袖”退缩到“生态领袖”，再退缩到“产品领袖”，我认为这将是一种战略误判，也是小米的危机所在。
这种误判可以更具体的描述为：雷军在激烈竞争中，开始忽视让小米崛起的“弱连接形成强关系”战略，忽视对小米自身“属性”的打造，忽视更深层次创新小米战略思想并对外传播。放弃了高势能的坚持，组织战略并不给力，这两点或许比较客观的概括现在的小米。
关于未来：放弃消费电子思维，重回互联网用户战略
雷军或许可以感受到上面描述所有这一切，但是对于一个庞大的组织来讲，期待他身上具备所有完美的基因，这肯定是一种奢求。
一位投资界的朋友说：“雷军没有大的缺点，所以缺点就很明显，缺少霸气和雷厉风行，完美主义者很容易趋向保守。”
或许小米和雷军交叉的讨论真的撕裂了很多人的神经。那么，小米战略破局点在哪里 ？
从更大的维度看，“移动互联网”已经进入了社群存储流量的“社群互联网”阶段。有些人叫“粉丝经济”，实际上这种变革完全超越粉丝层面的叙述。我认为，这是互联网向下一个阶段发展的深刻变革——互联网回归以人为核心，人超越技术重回商业核心。
“社群互联网”时代特点：垂直应用APP内置化，平台APP独大；H5等跨平台页面开发成为兼容超级生态系统主流；跨平台分发内容和分功能部署社群成为社群核心；APP生态伴随着技术生态将衰落和空洞化，内容超越广告崛起；社群领袖成为互联网核心，社群成为跨平台的用户主要承载体。
雷军或许可以大胆的提出下一代“社群互联网”的战略布局，重启一轮高势能的用户增长，来彻底改变目前外界对硬件红海竞争的估值逻辑，重回熟悉且擅长的用户运营。小米是时候告别硬件核心竞争力了，也是时候提高软件战略比重，进而重启增长。
小米之前的战略应该说是典型的“社群互联网”思维，其根本思维是战略优先级排布：社群(用户)大于互联网，互联网大于产品。从小米之前的战略方式来看，社群互联网是第一个战略支点，这种打法完全领先于所有竞争对手的战略思维。这个用户思维并没有得到持续的坚持。
现在，小米正在远离社群，离高纬度的战略打法渐行渐远。小米的破局点应该回归高势能的“社群互联网”战略，将小米升维成一个支撑移动互联网社群的产品基础设施，重启软件用户增长，打破现在必须购买小米手机进而进入其生态的封闭式思维。这才是小米具备，华为和三星没有的竞争优势。
我们很难武断的认为小米在走下坡路；但我们能看到的是，小米并没有更加开放，而可能走向封闭。笔者眼中的小米还是一个充满朝气的少年，这个少年曾经拥有与他的年龄不符的大格局的气概，这个少年曾经因为有爆发力的成长和豪言壮语让我们欣赏，这个少年也曾经因为拥有情怀和人格魅力而让我们久久难忘。
但今天，这个少年长大了，似乎显现出了平凡人的影子。
小米依然强大，雷军本来也不需要背上优秀的包袱，或许重启增长注定需要这个沉淀的过程。那个为梦想潸然泪下的雷军，仍旧承载着无数创新者“所有的向往”。