英文原文：Startups Always Have a Chasm to Cross
初创公司该怎样做，才能让它的科技产品带来「一传十，十传百」的用户传播效应？它在前期进入市场的时候应该瞄准哪个人群用户发力？本文告诉所有创业者，在市场进入的早期，一个细分市场远比一个大市场来的更加重要。而细分市场中的用户都是哪些人呢？看完本文就知道答案了！
本文作者是 Wealthfront 初创公司的联合创始人 Andy Rachleff。该公司在短短两年半的时间内使得旗下管理的资产规模达到了 10 亿美金！他是怎么做到这一切的呢？
20 年前有一本书，名字叫做《跨越鸿沟》，它几乎列在每一位科技营销人员的必读书单中。而到了今天，几乎没人知道它。虽然它是如此的经典，放到今天来看同样具有实用性，并不亚于它刚刚出版的那天。Wealthfront 的快速成功，很大程度上都得归功于这本书中讲述的道理。
不过在战略执行的过程中，几乎公司每走一步都会惹得旁人指指点点，说我们简直疯了。所以本文是要分享我们这家初创公司是如何一步步走到今天的，但在开讲之前，我想先谈谈《跨越鸿沟》这本书的一些背景，它到底都讲了些什么。
跨越鸿沟
这本书认为每一种科技在应用过程中都有一个渐次递进的过程。 初创公司的产品最开始对「创新者」有吸引力。
所谓「创新者」是愿意尝试各种新鲜事物，但是绝不因为这个东西让他感兴趣就在上面花大价钱的人群，然后产品的吸引力扩散到「远见者」。所谓「远见者」就是早期用户，如果这个产品真的能够解决某一个「痛点问题」，那么他们愿意尝鲜，给这个新产品一次机会。在「远见者」之后排下来的是「 实用主义者」。不管这款产品会多么完美的解决他们的问题，满足他们的需求，他们都不为所动。他们只会在朋友或者同事的推荐下才会想去购买。
一般而言，「实用主义者」或者称之为「早期大众」是整个市场中占比最大的人群 。而「末期大众」就是「保守主义者」了，他们非得等到这个产品成为了业界标准，跟随早期大众的步伐进行购买。排在最后的是「滞后者」，也就是什么都不会买的人。
鸿沟在哪里？鸿沟出现在「早期用户」和「早期大众」之间 。如上图所示。为了跨越这条鸿沟，必须有这样一款科技产品，它应该包含了完善的功能，一切必要的第三方产品和服务，以便从四面八方给予助力，使得新科技产品能够加速推广到存在需求的用户那里。
该书的作者是 Geoffrey Moore，他表示如果一家公司想在科技舞台上胜出，首先就必须抓住「早期使用者」这个细分人群的心，然后立足于这个点，开始迈向商业上的成功。 这样的观点到了今天还成为如今很多创业者的信条，如果想要切入一个大的市场必须遵循这样的路径。
想要进入大市场，必须先解决细分市场。
现在无数创业者渴望成功的心情像是一把火在燃烧，根本无暇去从历史中寻找端倪，如果你仔细查看一下，任何一家成功的科技公司，它们无一不是遵循了 Moore 的意见。
Facebook 其实就是在「常春藤联盟」的大学中赢得学生们的心的；eBay 专注于可收藏的商品；LinkedIn 最初的目标只是硅谷的经理们；Google 最开始的广告客户只是那些穷的叮当响的初创公司创始人，他们往往都无法支付昂贵的网络广告横幅费用，于是 Google 出手给了他们更好的，也是在他们承受范围之内的广告服务解决方案拍；Amazon 起步于图书。每一个公司都是随着时间的推移，不断地在身上叠加功能，从而逐步地将自己的品牌打到更加广阔的市场中。
在笔者漫长的风投经历中， 通常来说初创公司所犯下的最大的错误就是想要跳过「早期使用者」这个环节，直接将产品打向「早期大众」阶段。 毕竟，他们可是市场上比例最大的人群啊，而创始人们无一不想见到最迅猛的用户增长。
问题就出在这里。「早期大众」是需要看到有人给他们推荐的，看到别人在用他们才会用的。没有前面的一批人，他们压根不会考虑初创公司的产品，不管这些产品看起来多么的诱人。
但不幸的是这些初创公司创始人们完全没有意识到问题出在哪儿，并且还觉得自己就是在遵循之前那些成功的初创公司的足迹啊。 他们不知道的是，几乎每一家初创公司在成功了之后都会修改自己的发家史 ，以让自己的壮大经历看起来更加光辉耀眼。它们倒也不是说在说谎，而是 隐瞒了一些它们觉得没有必要让消费者知道的细节，而且如果考虑到披露这些细节会让后续用户在购买它们的产品上出现些许迟疑的时候 。消费者希望自己所购买的产品有着广泛的吸引力，从一开始到现在都是受人追捧，这样他们在掏出钱包来的时候才会更舒服，更心甘情愿一些。
Wealthfront 及它的「早期使用者」
就笔者所知道的成功路径只有一条，从「早期使用者」入手，他们往往非常渴望体验你的产品，在他们中间建立起可靠的品牌声誉，然后才能将品牌影响力传导到后面一个比例更大的人群当中。2011 年的 12 月，Wealthfront 正式对外发布了它的自动化投资服务。我们也遭遇到了「鸡和蛋到底谁先谁后」的问题。如果你没有任何的客户，你该怎样从无到有地吸引资产到你的旗下寻求你的管理？一般来说，绝大多数人在评估投资经理的时候往往是看他手里面管理的资产收益情况，我们没有，怎么办？
我们的一个投资人在此刻提出建议： 我们应该专注于开发从事科技行业的年轻人成为我们的客户 。他们往往更加在意用户体验而非资产管理情况。更何况我们所推出的产品对于他们来说是无可取代的。因为我们最低的投资门槛只需要 5000 美金，跟某些专业的投资顾问动辄最少 100 万美金的投资门槛相比，我们的服务更容易被他们所接受。事实证明这确实是一个不错的点子。
我们把目光放在了 Facebook 雇员身上， 因为我们相信如果服务好的话，他们会成为业务拓展链上的关键节点 。我们在 Facebook 内部成立了投资学习研讨班，绝口不提我们的理财服务，因为我们知道一旦开这个口肯定会让他们产生抗拒心理。幸运的是我们早期的付出得到了非常好的回报，我们旗下的资产逐渐开始形成规模了。
一旦我们的用户增长通过 Facebook 形成了趋势，我们开始移步到下一家社交网络 LinkedIn。我们专注于找出那些最具有影响力的关键人物出来。他就是 Adam Nash，如今已经成为了我们的 CEO。
在 Facebook 以及 LinkedIn 上面获得的成功逐渐让我们的声誉扩散出去，使得我们能够吸引到越来越多的顶尖科技公司，这其中就包括了 Amazon, Apple, Dropbox， Google, Microsoft, Palantir, 以及 Salesforce 前来咨询。我们专注于「千禧年一代」的市场开发重点让客户给我们带来了科技圈之外的很多人进来，有些甚至是他们的父母。
两年半的时间，10 亿美金
仅仅过了两年半的时间，我们旗下管理的资产已经超过了 10 亿美金，不到 40% 的客户都是供职于科技行业，其中 60% 的人员都是年龄小于 35 岁。这里做一个对比，嘉信理财集团（全美国最大的金融服务公司之一）花了 6 年时间才达到这个水平。一旦他们管理的资产超过 10 亿，他们的增长开始不断加速。10 亿确实是一个比较具有说服力的证明，这有助于 Schwab 能够跨越鸿沟，指向更加广阔的市场。
我们相信《跨越鸿沟》这本书确实成为了我们商业上取得成功的关键。曾经在自动化投资服务市场中和我们同期进来的投资公司取笑过我们，说我们怎么瞄准这么狭小的细分市场来开发客户，说你们是不是都不知道自己在做什么啊。如今，取笑我们的人已经被我们收购，成为我们公司的一部分。
译文创见首发由 TECH2IPO / 创见花满楼编译